No conteúdo de hoje vamos falar sobre um assunto muito relevante para otimizar o trabalho dos desenvolvedores: Slow Query. Há muito tempo existe a preocupação com otimização de consultas nas aplicações. Mas você sabe dizer quais são os limites aceitáveis?  Nesse artigo, vamos te explicar como determinar o que é uma consulta lenta (Slow Query)  e quando otimizá-la. Como base, vamos usar o livro de Jakob Nielsen sobre Engenharia de Usabilidade. Fique com a gente  até o fim do conteúdo e entenda tudo sobre o tema.  Percepção Humana em Slow Query Existem três limites de tempo principais, determinados de acordo com as habilidades de percepção humana. Eles devem ser mantidos em mente na hora de otimizar o desempenho. O conselho básico sobre os tempos de resposta se divide da seguinte maneira: 0,1 segundo é o limite para que o usuário sinta que o sistema está reagindo instantaneamente, o que significa que nenhum feedback especial é necessário, exceto para exibir o resultado; 1,0 segundo é o limite para o fluxo de pensamento do usuário permanecer ininterrupto, mesmo que o usuário perceba o atraso. Normalmente, nenhum feedback especial é necessário durante atrasos de mais de 0,1 mas menos de 1,0 segundo. O usuário perde a sensação de operar diretamente os dados; 10 segundos é o limite para manter a atenção do usuário focada. Para atrasos maiores, os usuários vão querer realizar outras tarefas enquanto esperam o computador terminar. Dito isso, vamos determinar o Tempo de Resposta do Servidor (SRT) e iniciar boas práticas e processos para melhor experiência da aplicação. Determinando o tempo de resposta em Slow Query Embora o embasamento teórico para as diretrizes de tempo de resposta feitas por Nielsen seja antigo e a partir de aplicações baseadas na WEB, essas orientações ainda são recomendadas para qualquer aplicação desenvolvida nos dias atuais.  Portanto, independente da tecnologia que venha a ser implementada ao longo dos anos, a diretriz será a mesma. Desta forma, quando encontrar uma situação na qual  precise definir os tempos de respostas das Slow Queries, procure algum especialista para otimização de sua arquitetura e desempenho.  A sugestão a seguir demonstra boas referências de tempo: 1000 ms ou menos – Bom desempenho; 1000-2000 ms – Otimização é recomendada; Mais de 2000 ms – Baixo desempenho, a otimização é necessária. É muito importante a definição desta “régua” de tempo como requisito não funcional. Estes números foram determinados de acordo com as indicativas e diretrizes especificadas por Nielsen. Para ajudar, você pode monitorar sua estrutura baseado nas coletas de tempos de resposta recebidos ao longo do tempo. A partir disso, pode realizar ajustes.  Isso tudo implica em diversas melhorias para o ambiente como um todo, como por exemplo: Diminuição dos custos do Data Center; Melhoria da experiência do usuário Final; Maior sustentabilidade ao seu projeto ao longo dos anos. E então? Conseguiu entender os limites do Slow Query e como utilizá-lo? Continue acompanhando o nosso blog. Nos próximos artigos, traremos mais dicas de otimização que são importantes, mas muito esquecidas, até  mesmo por profissionais experientes.  Fonte: NNGROUP  Gostou de aprender um pouquinho mais sobre Slow Query? Confira mais conteúdos como esse em nosso Blog! Quer ser nosso próximo Tech Writer? Confira nossas vagas na página Carreira! Até a próxima!

Chip Conley, um dos antigos conselheiros estratégicos do Airbnb, utiliza uma analogia interessante para explicar porque precisamos da inovação. Num cenário lúdico, nós somos os surfistas (os empreendedores) monitorando o mar (o mercado). Os bons surfistas conseguem de longe saber se vale a pena pegar uma onda que passa, ou se é melhor deixá-la passar. É como um novo negócio, buscando investidores: você deve saber avaliar se aquela empreitada vale mesmo a pena. O surfista que avaliar da maneira certa “qual a melhor onda”, vai pegá-la primeiro. Ou seja, os empreendedores mais antenados se aproveitam do oceano azul e saem na frente dos concorrentes.  Da mesma forma, o surfista também precisa aprender a reconhecer o perigo no mar e escolher quando não encarar o risco. Manter o negócio estável é também uma opção e posicionamento no mercado. O problema é que alguns surfistas sequer percebem a onda chegando, sendo então engolidos pela água. Eles não percebem que a inovação nas empresas, especialmente de tecnologia, são uma estratégia de sobrevivência.  Afinal de contas, quem está no mar precisa acompanhar a maneira como ele se move. E a inovação é uma das melhores estratégias para seguir o seu movimento. Promover inovação nas empresas (seja incremental ou disruptiva) exige: alinhamento, comunicação, capacitação, implementação e avaliação. Agir de forma assertiva em todas essas etapas é o que define o desempenho da inovação e os resultados obtidos. De acordo com Bignetti (2002), é importante também que, para inovar, a estratégia seja um processo dinâmico.  Já entendemos que a inovação é essencial para se aproveitar as melhores oportunidades. Mas como podemos concretizar tais mudanças em empresas Tech, com cenários sempre tão complexos e ágeis?  Utilizando técnicas e métodos focados na otimização dos processos, reorganizando a estrutura do negócio, dentre outros pontos abordados no conceito de design organizacional.  O design organizacional é uma das formas de fomentar a inovação nos negócios, sendo uma “onda” que deve ser aproveitada pelos empreendedores. Por isso, vamos explicar tudo sobre o tema nesse artigo, além de te ensinar boas práticas para a implementação do mesmo.  Afinal: o que é o design organizacional? O design organizacional, ao ser aplicado em uma organização, implementa melhorias relevantes no desempenho do negócio. Ele é um caminho interessante na promoção da inovação. Seus principais objetivos são:  Promover a otimização dos processos e a agilidade na tomada de decisões; Reestruturar (funcional e até mesmo fisicamente) equipes e lideranças para implementar as mudanças necessárias; Indicar a estratégia de gestão e engajamento das pessoas para absorção da nova cultura e monitorar os impactos destas mudanças.  Assim, o design organizacional revisa os processos e concretiza novos padrões focados nas mudanças desejadas. Esse conceito tem como pilares de sustentação as pessoas, as tecnologias e a visão estratégica da empresa.  É simples: o ser humano age como o ator central da mudança, dominando as tecnologias para concretização dos objetivos estratégicos. Assim, é sempre importante nos questionarmos, o quanto nós, como participantes de uma organização, entendemos nosso papel como agentes de transformação rumo a uma cultura inovadora. Além disso, os principais benefícios do design organizacional são:  O aumento da eficácia organizacional; Maior produtividade das equipes; Redução do turnover; Retenção de talentos; Mapeamento das habilidades e dos conhecimentos essenciais da organização;  O impulsionamento da inovação nas empresas como reflexo de todos os itens anteriores.  Quais seriam os passos para a implementação do design organizacional?  Como tudo na vida presume um caminho para se chegar a um objetivo, alguns passos são necessários para implementar o design organizacional no seu negócio. Listamos eles a seguir:   Elaboração da visão de futuro da organização; Identificação de cenários e padrões atuais de trabalho; Revisão do propósito e da direção do negócio (novo posicionamento); Revisão da estrutura organizacional de acordo com os três primeiros itens; Identificação dos entraves da operação que impedem a inovação; Promoção de uma nova cultura e de novos comportamentos; Investimento em pessoas, da capacitação ao reconhecimento; Estabelecimento de espaços para colaboração e ideação; Eliminação de barreiras entre setores e equipes; Preparação das lideranças para um novo modelo de gestão. Ao definir uma estratégia do processo de design, é preciso avaliar profundamente o cenário atual da organização. Alguns pontos devem ser levantados: seus pontos fortes e fracos, a necessidade de recursos, as expectativas de prazo e as opiniões dos gestores.  Só então se deve elaborar uma visão da “nova organização”.  Planejar esta nova visão é um grande desafio. Demanda revisar a estrutura organizacional, simplificar o negócio, reorganizar os times, levantar os recursos necessários e melhorar sistemas e modelos de gestão.  Os diferentes tipos de estrutura dos modelos empresariais (funcional, divisional, matricial, em rede e por projetos) exigem atuações diferentes para a promoção de um design organizacional mais fluido e inovador.  Rever o modelo mental que orienta a atuação de cada área da empresa se faz necessário nesse processo. A partir dessa ação será possível: Eliminar silos organizacionais;   Preparar gestores antes distantes da linha de frente do negócio; Descartar ineficiências;  Otimizar as equipes com transparência de responsabilidades e a ruptura da cultura do engajamento pelo poder. O design organizacional é, portanto, contínuo e gradual, exigindo a sustentação do novo modelo implementado.  A colaboração de todos os níveis da estrutura, da gestão à operação, é essencial para que todas as opiniões sejam consideradas em busca de consenso, responsabilização e complementaridade quanto ao escopo dos novos processos realizados.  A liderança deve promover a clareza de papéis e o empoderamento das equipes, equilibrando responsabilidade e autonomia.  Você sabe o que é holocracia? O americano Brian Robertson descreve a holocracia como uma nova forma de administrar uma organização. Nessa administração, o peso do poder é eliminado em uma estrutura hierárquica, então substituída por um sistema de distribuição da autoridade. As empresas Globant e Airbnb adotaram essa nova forma de gerenciar. Para aproximar essa realidade do Brasil, podemos falar sobre o Letras, uma empresa do país que adota práticas diferenciadas de administração. Você sabia que a empresa Letras, sediada em Belo Horizonte/Minas Gerais, adotou um layout inovador para revisitar, inclusive fisicamente, seu modelo de trabalho?  O escritório ocupa uma área de aproximadamente 500m2, contendo os diferenciais: salas para reuniões ou trabalhos que exigem maior concentração; espaços com propostas mais colaborativas para reuniões informais; espaços de alimentação e descompressão, que tem como extensão natural um terraço-jardim.  Sobre a Letras: Seu principal produto, o site que guarda as letras e cifras de músicas do mundo todo, conta com um acervo de 2.5 milhões de músicas. A cada mês, recebe mais de 90 milhões de visitas por pessoas diferentes.  Confira os cases completos nos links: Letras – Brasil; Airbnb – Estados Unidos; Globant – Colômbia. Conheça boas práticas de um projeto de design organizacional Qualquer estratégia de design organizacional exige uma prévia contextualização. É comum e natural que um projeto de design esteja associado a algum outro projeto da empresa, como, por exemplo, a implantação de um novo sistema, internacionalização do negócio, criação de uma rede de franquias, dentre outros. Por este motivo, aqui estão as boas práticas de um projeto de design organizacional: Alinhe a proposta de design ao planejamento estratégico: quando o design está “deslocado” do objetivo do negócio, o mesmo não perdura; Garanta a transparência do processo e a comunicação entre todos os níveis: um design “obscuro” e mal comunicado não convence; Remodele a cultura considerando os dois primeiros pontos: o design tem como ponto crítico o engajamento das pessoas, e este só acontece quando estas são participadas da mudança e reconhecem os valores da organização como seus próprios valores; Conheça o case da iQmetrix Software A Qmetrix Software, empresa canadense sediada em Vancouver, é uma das maiores fornecedoras de soluções de software para mercados de varejo especializados na América do Norte. Em 2017, a gestão foi confrontada com o desafio de continuar crescendo, porém mantendo o modelo aberto e não hierárquico. O objetivo era manter a transparência e a discussão de ideias como propulsores da inovação. Assim, a iQmetrix optou pela implementação da holocracia, garantindo uma estrutura organizacional fluida e com liderança compartilhada.  A consultoria especializada contratada pela iQmetrix utilizou diferentes ferramentas e métodos para estruturar uma nova proposta de design organizacional.  No entanto, para a surpresa de muitos, as ferramentas são mais tradicionais do que o próprio design em si: análise SWOT, análise das forças de Porter, análise da cadeia de valor, análise da matriz BCG, análise da matriz Ansoff e análise do mix de marketing da empresa. Mas não se iluda. Como já relatei, o design organizacional é um processo contínuo, colaborativo e evolutivo. Ao optar por um design estruturado pelo conceito da holocracia, a iQmetrix trouxe para sua operação rotineira o uso constante de ferramentas de modelo estratégico para garantir o alinhamento desta mudança organizacional ao objetivo do negócio e a adaptação aos fatores externos que podem impactar na gestão do negócio.  O case da iQmetrix, citado na Harvard Business Review e descrito no livro “Organizational Design at iQmetrix: The Holacracy Decision” (dos autores Ann Chris Street, Ann e Clayton Caswell Frost), é um exemplo de aplicação do design organizacional para manter o cerne inovador do negócio, especialmente durante a sua expansão, garantindo um modelo sustentável de operação através do viés holocrático.  A iQmetrix comemorou 20 anos em 2019, contando com uma rede de mais de 1000 lojas e atendendo a mais de 20 mil pontos de venda do varejo. O negócio realizou mais de 90 milhões de transações em 2019.  Conheça também o case da Oticon! Além disso, conheça a lista de pioneiros registrada pelo time da Corporate Rebels! E então chegamos à grande pergunta… O design organizacional pode estimular a inovação? Quando o planejamento estratégico de uma organização tem como ponto central a inovação, sua estrutura deve corresponder a este objetivo. Esta resposta passa por redesenhar a operação, a gestão, a cultura e as equipes visando um novo patamar de agilidade e resposta a um mercado cada vez mais competitivo.  Portanto, a resposta é: sim!  Quer ser uma empresa mais competitiva? Garanta um modelo facilitador da criação e discussão de ideias.  Quer ser uma empresa mais transparente na tomada de decisões? Elimine as barreiras de comunicação, reajuste hierarquias e transforme as decisões em planos colaborativos. Quer promover o aprendizado contínuo da organização? Estabeleça processos de gestão do conhecimento e valorize as comunidades de prática sufocadas por uma operação sem tempo para olhar para o futuro. Afinal de contas, conforme pontua Francischeto et. al (2019), é importante investir na cultura organizacional, e não somente em infraestrutura para fomentar a atividade inovadora.  Em 2016, um grupo de “rebeldes corporativos” criou uma empresa de consultoria especializada em romper com os modelos tradicionais instaurados em diversas organizações. O design organizacional se consolidou como uma das ferramentas mais aplicadas pelo time da “Corporate Rebels” com o discurso “Make work more fun”. Parece divertido demais para ser uma iniciativa corporativa séria? A “Corporate Rebels” conquistou clientes como Microsoft, SAP, Gucci, Hugo Boss E Daimler.  E qual era um dos princípios centrais de trabalho destes agentes “rebeldes”?  As abordagens flexíveis estimulam o empreendedorismo e a responsabilidade dos próprios colaboradores. Em um de seus artigos, o consultor da Corpora Rebels Joost Minnaar enfatiza:  “Organizações rígidas pertencem ao cemitério.” Modelos como a pirâmide invertida, equipes autônomas e em rede, são abordados como visões realistas do design organizacional focado na inovação e na fluidez do modelo de negócio.  “A cultura orientada para a inovação é definida como um conjunto de valores, normas e artefatos culturais organizacionais que sustentam a capacidade de inovação de uma empresa” (STOCK et al.,2013). Quando o CEO da Oticon, uma fabricante de aparelhos auditivos da Dinamarca, trouxe para a pauta a mudança radical que a empresa precisava, ainda nos anos 90, seu primeiro passo foi trabalhar o modelo de liderança.  E, assim, Lars Kolind criou o “modelo espaguete”: qualquer pessoa com uma boa ideia é livre para puxar uma equipe e atuar como líder do seu próprio projeto inovador, seja de processo, serviço ou produto.  No entanto, cada projeto precisa competir com todos os outros projetos que tentam decolar. Os colaboradores devem atrair recursos e apoio suficientes para que sua ideia prospere, senão, ela irá perecer.  “When I started at Oticon I felt a huge desire and need to design an innovative, fast moving and efficient organization. And that is what I did.” – Lars Kolind.  Inovação nas empresas: o limite entre o caos e a energia dedicada O design organizacional se apresenta então como uma prática capaz de reestruturar modelos de negócio para que incorporem a inovação como estratégia definitiva.  Esse processo exige equilíbrio entre a energia gerada por um ambiente fomentador de novos conhecimentos e o foco nas ações planejadas. Isso porque, a inovação, sem a devida execução, não é produtiva nem rentável. Além disso, o clima estabelecido pela nova cultura deve garantir a segurança psicológica para a proposição das inovações, sem que se confunda criatividade com ausência de alinhamento com os objetivos estratégicos.  Assim como ambientes sustentados pela diversidade, que promovam o intercâmbio entre culturas, precisam ser acompanhados para que a pluralidade não se transforme em conflito. A orientação à inovação é definida pelo grau em que os componentes favorecem a transformação organizacional. Assim, o design organizacional segue propondo uma revolução no mundo corporativo.  Em tempos de inteligência artificial, big data, e outras tecnologias poderosas, o design organizacional mantém em pauta a importância dos modelos organizacionais e da gestão de pessoas para garantir todo o potencial criativo do ser humano como vantagem competitiva.  Referências bibliográficas: BIGNETTI, Luiz Paulo. O processo de inovação em empresas intensivas em conhecimento. Rev. adm. contemp., Curitiba ,  v. 6, n. 3, p. 33-53,  Dec.  2002. Available from http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552002000300003&lng=en&nrm=iso. access on  09  Feb.  2020.  http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552002000300003.  FRANCISCHETO, LEELA L.; NEIVA, ELAINE R.. INNOVATION IN COMPANIES AND CULTURAL ORIENTATION TO INNOVATION: A MULTILEVEL STUDY. RAM, Rev. Adm. Mackenzie,  São Paulo ,  v. 20, n. 3,  eRAMG190135,    2019.   Available from http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1678-69712019000300304&lng=en&nrm=iso. access on  09  Feb.  2020.  Epub July 10, 2019.  http://dx.doi.org/10.1590/1678-6971/eramg190135. Stock, R., Six, B., and Zacharias, N. (2013). Linking multiple layers of innovation-oriented corporate culture, product program innovativeness, and business performance: A contingency approach. Journal of the Academy of Marketing Science, 41(3), 283-299. Gostou de aprender um pouquinho mais sobre design organizacional? Confira mais conteúdos como esse em nosso Blog! Quer ser nosso próximo Tech Writer? Confira nossas vagas na página Carreira! Até a próxima!

IAC Terraform o que é Você conhece ou já ouviu falar sobre o IAC Terraform? O significado de IAC Terraform é, basicamente, modelar um planeta, lua, ou qualquer outra estrela, para que a atmosfera, temperatura, topografia ou ecologia desse lugar fique similar ao ambiente da Terra. Terraform é uma ferramenta open source de provisionamento de infraestrutura, criada pela Hashicorp em Golang. É uma ferramenta de código aberto, que possibilita a criação de uma infraestrutura ou serviço como código (IAC – Infrastructure as Code) de forma segura e eficiente, utilizando o HCL – Hashicorp Configuration Language. Ela é muito parecida com JSON, sendo uma mistura de linguagens de Ruby e YAML, dividida em blocos. Formato e criação de um arquivo Infrastructure As Code Terraform O formato do arquivo que o Terraform espera é “.tf” , além do arquivo “.tfstate”. Diferente de outras ferramentas de IaC, não é preciso se preocupar com a estrutura de pastas. O que é diferente de não organizar seu código, já que o Terraform vai compilar todos os arquivos .tf do diretório atual e suas sub pastas, antes de executá-lo. Para iniciarmos a criação de um arquivo .tf, precisamos identificar o provedor a ser utilizado. Ou seja, em qual fornecedor de cloud será realizado o deploy da infraestrutura. Um provedor é responsável por entender as interações da API e expor recursos. A maioria dos provedores configura uma plataforma de infraestrutura específica (nuvem pública ou privada).  Os provedores também podem oferecer utilitários locais para tarefas, como, por exemplo, gerar números aleatórios para nomes de recursos exclusivos. A coisa mais importante que você configura com o IAC Terraform são os recursos, sendo de baixo nível, como um servidor físico, máquina virtual ou contêiner, ou de nível superior, como um provedor de e-mail, registro DNS ou provedor de banco de dados. Comandos básicos do IAC Terraform Para utilizarmos o IAC Terraform no dia a dia, é importante conhecermos os seus comandos básicos. A seguir, vamos listar quais são eles:  Terraform init:  Inicializa o ambiente com o provedor utilizado. Responsável por fazer o download dos plugins e demais arquivos necessários para  a correta execução; Terraform plan: Faz a leitura dos arquivos TF, testa as configurações, e monta o plano de execução do Terraform; Terraform apply: Executa a “criação” dos recursos (instâncias/objetos) no provider indicado nos arquivos TF; Terraform show: Mostra informações dos recursos criados e um status da infraestrutura Terraform; Terraform output: Mostra o valor de uma determinada variável, facilitando a identificação da informação desejada. Ex: “public_ip”; Terraform destroy: Executa a “remoção” dos recursos (instâncias/objetos) no provider indicado nos arquivos TF. Conclusão do Terraform (Hashicorp) Por fim, o Terraform permite criar, alterar e destruir recursos em nuvem pública ou privada, utilizando uma linguagem de configuração de alto nível. Dessa maneira, essa ferramenta pode tornar a sua vida muito mais tranquila. Gostou de aprender um pouquinho mais sobre IAC Terraform?  Confira mais conteúdos como esse em nosso Blog! Quer ser nosso próximo Tech Writer? Confira nossas vagas! Referências bibliográficas: HASHICORP, Terraform Documentation. (2021): ttps://www.terraform.io/  LINUXTIPS, Conheça o Terraform | Semana DevOps #3. (2019, Agosto 21): https://www.youtube.com/watch?v=lrAycU7_XnQ   LINUXTIPS, Lucas Souza – Terraform além do básico. (2020, Abril 11): https://www.youtube.com/watch?v=P3aY4_vxzWQ  BROCK, Will. What is Terraform? | Terraform Tutorial. (2020, Junho 14): https://www.youtube.com/watch?v=vwn77cUarTs&list=PL8HowI-L-3_9bkocmR3JahQ4Y-Pbqs2Nt 

O DevOps se tornou um dos termos mais discutidos entre as empresas de tecnologias dos últimos anos. Seja pelo hype, ferramentas, cargos ou pela promessa de tornar seu produto mais ágil, performático, e, ao final, seu cliente mais satisfeito Mas, além disso, de um ponto de vista teórico, o que mais temos para dizer do DevOps? Certamente, há muito o que se falar. Tentaremos, de maneira resumida, falar um pouco da literatura por trás deste tema tão importante. Definição do DevOps Dentre as várias definições e termos que existem para descrever o DevOps, destaco a minha preferida,atribuída a Amazon: “O DevOps é a combinação de filosofias culturais, práticas e ferramentas que aumentam a capacidade de uma empresa de distribuir aplicativos e serviços em alta velocidade: otimizando e aperfeiçoando produtos em um ritmo mais rápido do que o das empresas que usam processos tradicionais de desenvolvimento de software e gerenciamento de infraestrutura. Essa velocidade permite que as empresas atendam melhor aos seus clientes e consigam competir de modo mais eficaz no mercado.” Essa é uma definição relativamente simples, mas que resume bem o que é trabalhar com DevOps (ou, poderíamos dizer, trabalhar à maneira DevOps). Algumas métricas DevOps Segundo o “State of DevOps – Marketing Segmentation Report (2019)”, criado pela Puppet, times de alta performance que praticam o DevOps na íntegra, têm as seguintes métricas: Frequência de implantações 46x maior; Tempo médio de recuperação 96x maior; Lead Time do commit  ao deploy 440x mais rápido; Taxa de Falha 5x menor; “Dev + Ops” ou “Dev vs Ops”? Desde os primórdios do processo de desenvolvimento de software, podemos dizer, de forma cômica, que uma batalha épica vem sendo travada entre dois mundos. De um lado,  desenvolvedores e programadores (Dev) com algumas tarefas a cumprir: Gerar valor para o negócio com novas funcionalidades a serem desenvolvidas a todo vapor, ou seja, requisitos funcionais. Do outro lado, a equipe de infraestrutura e arquitetura (Ops), também possuindo uma difícil missão: Proteger e sustentar o valor do negócio, que cresce a nível frenético, ou seja, requisitos não funcionais. Certamente,  todos nós, profissionais, buscamos a primeira opção informada no título: “Dev + Ops”. E, para alcançarmos o melhor resultado com essa união, o DevOps prega alguns pilares. Veremos um pouco sobre eles a seguir:  Os Pilares DevOps Dentre os vários conceitos que existem quando falamos de DevOps, podemos destacar: Comunicação; Colaboração; Automação; Monitoração. Comunicação e Colaboração De forma resumida, dentro destes temas, algumas disciplinas aparecem, como: Visibilidade: informar os estados do software a quem é de direito; Rastreabilidade: identificação do processo de ponta-a-ponta (do levantamento de requisitos ao deploy);  Compartilhamento de conhecimento: difundir conhecimento entre as mais diversas áreas. Automação Dentro de automação, podemos destacar: Infra as a Code: provisionamento automatizado de recursos de infraestrutura; Feedbacks constantes: aprendizagem e agilidade nos ajustes; E tudo mais que possa ser automatizado a fim de evitar retrabalho. Monitoração Para finalizar, aqui podemos destacar alguns pontos que a monitoração nos ajuda: Rastreamento: resgate de histórico para investigação e solução de problemas; Alertas: proatividade na resolução de possíveis problemas; Compartilhamento da saúde das aplicações. Outros pontos importantes de serem destacados são: Os times precisam entender do negócio para que um monitoramento efetivo seja feito. Um dashboard que emite um alerta e ninguém verifica não é nada funcional e nem deveria existir; Proatividade ao invés de reatividade: podemos sim ser proativos a ponto de entender que algo está acontecendo e agir antes que o cliente sinta o efeito colateral. É um trabalho árduo, mas possível! Conclusão Os desafios para a implantação de uma cultura DevOps são grandes. No entanto, tendo em mente pontos como colaboração, aprendizagem contínua, feedback e segurança, podemos colocar nossas aplicações em um patamar muito elevado! Em breve teremos mais artigos sobre a literatura DevOps! Gostou de aprender um pouquinho mais sobre esse tema?  Confira mais conteúdos como esse em nosso Blog!

https://open.spotify.com/episode/2p3BXgOno2xChLEXgnM2A9?si=Z69-IvWwR6C7BmxaKsMayQ No episódio de hoje falaremos sobre M&A (do inglês Mergers and Acquisitions, ou em português, “Fusões e Aquisições”) e como isso gera um impacto na vida das empresas. Para isso, convidamos dois profissionais da área para debaterem a respeito desse tema. Guilherme Tossulino, Diretor de M&A da Softplan e Pierre Schurmann, Founder e CEO da nuvini. Confira um pouco mais sobre esse bate-papo a seguir! Trajetória dos convidados Pierre já está no mundo de startups e tecnologia desde 1996. Ele já foi fundador e investidor de diversas empresas ao longo da sua carreira. Em 2019, Pierre fundou a nuvini, uma empresa focada em M&A. A nuvini é uma empresa de Saas B2B (Software as a Service for Business to Business) que atua em três verticais estratégicas por meio de empresas que são líderes de seus segmentos. O seu propósito é transformar a história de pequenas e médias empresas através de tecnologias mais acessíveis na nuvem. Guilherme trabalha na Softplan há quase seis anos. Desde então, ele já atuou em várias frentes relacionadas a investimentos e aquisições. Há aproximadamente um ano, Guilherme está a frente na diretoria de M&A.  Comunicação como uma etapa essencial no M&A Na maior parte dos casos, é difícil deixar todos os indivíduos envolvidos cientes de tudo o que está acontecendo em um processo de fusão de empresas.  A maioria das empresas que a nuvini adquire são empresas menores. Por isso, durante o processo de M&A Pierre deixa claro que nas interações ele sempre pede para as pessoas tirarem todas as suas dúvidas. É uma grande mudança, logo é preciso salientar todas as confusões e não entendimentos. Mostrar o que vai mudar e o que vai permanecer como antes é extremamente importante. O processo de comunicação é a chave para gerar resultados positivos. Caso uma pessoa envolvida no projeto não entenda muito bem algo, uma parte da estratégia vai apresentar algum erro no resultado. Dessa forma, esclarecer dúvidas é fundamental. O impacto da fusão de empresas no ecossistema de Softwares É certo que quando ocorre a junção de forças entre empresas, isso gera um grande impacto para o ecossistema de Softwares brasileiro, uma vez que cada uma possui sua essência, independente dela ser pequena, média ou grande.  Atualmente há mais de 600 pessoas que fazem parte da nuvini. Como Pierre menciona, é uma comunidade que causa efeitos. Quando uma empresa adquire a outra, uma situação que ocorre que é parecida com as práticas do Valley, é o compartilhamento dos aprendizados e os diferentes conhecimentos sobre uma determinada área.  No momento em que você une duas ou três empresas, você possui um conjunto de possibilidades de ideias novas, pois cada uma delas já tinha a sua ”receita de bolo” que estava funcionando.  Compartilhar cada ideia entre todas é a melhor opção para estabelecer como que a fusão vai acontecer. Além disso, isso permite a disseminação de novas informações que um indivíduo de uma empresa, por exemplo, não teve acesso anteriormente para saber mais sobre.  Desafios do M&A Um aspecto essencial a ser analisado para que a empresa se mantenha na linha é tentar entender do ponto de vista cultural como as pessoas estão conectadas ao negócio. Existem muitos choques culturais durante o M&A pelo simples fato dos indivíduos terem culturas distintas.  Durante a conversa, Pierre aponta que as culturas podem ser diferentes, mas é fundamental que os valores sejam próximos, pois a longo prazo as empresas participantes do M&A não conseguem construir algo juntos. Gostou dessas reflexões? Ouça o bate-papo completo. Nele falamos de outras questões relacionadas com esse projeto social ligado a tecnologia. 

O crescimento da cultura de produto nas empresas e a percepção de que muitas pessoas não conhecem o que isso significa, despertou-nos o interesse em falar sobre esse assunto. Afinal de contas, a área de produtos tem se tornado cada vez mais relevante no universo dos negócios.  Quando começamos a pesquisar sobre produto, de forma geral, encontramos muitas informações. No entanto, poucas estão focadas no conceito em si e em sua diferenciação do que seria um projeto.  Assim, os conteúdos acabam se tornando difusos, o que gera dificuldade para quem está iniciando ou querendo conhecer melhor o tema. Especialmente no que diz respeito às diferenciações entre projeto vs. produto.  A intenção deste artigo é tornar a sua vida mais fácil na hora de compreender esses dois conceitos. Continue a leitura!  Vamos começar discutindo o conceito de projeto. O que isso significa? Projeto Vs. Produto – 1º: O que é projeto de software? Ao longo da história da humanidade, o trabalho e suas definições foram se organizando lentamente. Nessa história, diversos projetos foram desenvolvidos, a exemplo das pirâmides, a muralha da China, o grande colisor de Hádrons…  E, ao longo do tempo, foi percebido um grupo de características em comum entre os projetos que os diferenciam das tarefas rotineiras. Em geral, eles têm objetivos bem definidos e prazo de conclusão. Segundo o Guia PMBOK, o projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza é temporária, tem início e término definidos. A intenção, quando trabalhamos com diversos projetos, tanto de construção de uma casa ou um projeto de software, por exemplo, é atender ao cronograma e atingir o foco principal: a entrega do projeto. Uma das primeiras obras relacionadas ao tema é datada de 1697, o ensaio “An essay on Projects” (Um ensaio sobre projetos). No entanto, um dos grandes avanços na temática aconteceu em meados do século XIX, por meio das ideias de produtividade de Frederick Taylor, que focava na divisão do trabalho em tarefas pequenas e distintas.  Exemplos de gráficos de projeto Não podemos esquecer de citar Henry Gantt, que trabalhou com o próprio Taylor. Ele é inventor do gráfico que levou seu nome, constituído de barras, sendo que cada barra representa uma tarefa e seu tamanho representa uma duração. Exemplo de Gráfico de Gantt Do campo de conhecimento de projetos surgiu a disciplina de Gerência de Projetos. Na década de 50, surgiram dois métodos muito conhecidos chamados de CPM (Critical Path Method) e PERT (Program Evaluation and Review Technique).  Eles se popularizaram muito após a divulgação de estudos que mostravam o desvio em prazo e custos de projetos que não eram gerenciados. Exemplo de gráfico PERT/CPM Reforçando o conceito de Projeto, o PMI define como “um conjunto de tarefas, arranjado numa sequência ou relação definida, que produz um efeito ou saída pré-definida. Um projeto sempre tem um começo, meio e final”. Além do objetivo e prazo, um projeto tem inúmeras outras características importantes. Por exemplo: custos,riscos, requisitos (escopo), viabilidade, qualidade, planejamento, conflitos, documentação, aprendizados e etc. Para cada um desses itens existe uma grande área de conhecimento e estudo, com diversas técnicas e ferramentas para se aplicar.  Manifesto Ágil Em 2001 ocorreu a oficialização do Manifesto Ágil, onde 17 profissionais de desenvolvimento de softwares empenhados em inovar a entrega de software, trouxeram premissas à comunidade que mudou a perspectiva na época.  Esse manifesto expôs 4 valores e 12 princípios, que procuravam mitigar os problemas que a indústria de software sofria na década de 90, como, por exemplo: atrasos, estouro no orçamento, e softwares com baixa qualidade.  Apesar do esforço intenso desses profissionais no desenvolvimento, criando várias abordagens para melhorar as entregas como XP, FDD, SCRUM, entre outros, se fez necessário o Manifesto. Por meio dele foi viabilizada uma evolução no desenvolvimento de softwares, com soluções mais limpas que gerassem valor e minimizassem erros.  Essas contribuições serviram tanto para projetos como para produtos da nossa atualidade. Como o objetivo desse artigo não é aprofundar tanto assim em projetos, mas sim identificar e diferenciar projetos de produtos, acreditamos que com esse breve resumo já temos uma boa ideia do que se trata um projeto. 2º: O que é Produto de software? Agora vamos falar sobre produto. Produto é um bem, físico ou virtual, feito para resolver um problema, atender uma necessidade ou satisfazer um desejo.  O foco do produto é o resultado. Como o foco do produto é o resultado, ele está sempre em constante evolução. Primeiramente, temos o processo de Discovery (descoberta). Ele inclui a equipe de Produto aliada a equipe de UX (Experiência de usuário) de forma mais efetiva, mas inclui também a equipe de Engenharia que complementa a ideia de como fazer as hipóteses que estamos levantando. Podemos ter um entendimento melhor na figura abaixo: Times de produto (retirado do material da PM3 – Joca Torres) Além do processo de Discovery, temos o Delivery (entrega), que trata do desenvolvimento (transformar a hipótese em algo visível para o usuário) com o time de Engenharia de forma efetiva.  Esses processos não são rígidos, sempre evoluem através do aprendizado, que, ao longo do ciclo de vida do produto, se adapta e se modela. O foco no produto nos permite aprender, adaptar e manter o objetivo no resultado. O que se busca é o “outcomes over output”, ou seja, a melhor experiência para o nosso usuário frente a quantidade de softwares entregue. Essa frase é um título do livro de Joshua Selden, que aborda muito bem o tema. O livro demonstra que conseguimos potencializar os resultados para o negócio quando otimizamos as decisões de produto.  É o caminho feliz quando o negócio e o produto estão em sintonia. Assim como o projeto, o produto tem um ciclo de vida. Esses ciclos são de uma forma diferente dos ciclos de projetos no que tange o tempo. As fases do produto são mais ou menos duradouras, dependendo do fator de retenção (grau de aceitação dos usuários).  Exemplo Podemos descrever da seguinte forma: quando iniciamos e lançamos nosso MVP (Mínimo Produto Viável), temos uma versão inicial que entrega o essencial de valor ao nosso usuário.  Nesse momento, o que ocorre são apostas, pois corresponde  a introdução do produto no mercado. Após esse período, acontece o ciclo de crescimento do produto. Neste momento, lançamos novas versões que atenderão as necessidades do usuário (baseado nas métricas e insights de uso coletados), que promoverão ou não o Product Market Fit (seria dizer: “deu bom”, o produto engajou no mercado).  Chegar nessa fase de grande crescimento de usuários e engajamento das features criadas é um abismo que nem todos os produtos conseguem atravessar. Com essa travessia, o produto já “crescido” e reconhecido no mercado, chega à maturidade (ponto alto). Nesse momento ele alcançou  todo o seu potencial.  O desafio agora é perdurar esse momento, evitando retrocessos significativos. Por fim, temos o declínio, onde todo produto chegará algum dia.  Alguém lembra do Orkut, ICQ, entre outros que já não fazem mais parte do nosso dia a dia?  Podemos exemplificar esses momentos do ciclo de vida do produto e engajamento conforme imagens abaixo: Ciclo de Vida do Produto A curva de Rogers – ciclo de vida de adoção do produto Projeto Vs. Produto: qual a diferença? Projeto e Produto apresentam várias diferenças significativas entre si. Enquanto no projeto pensamos em atender o cronograma focados na entrega, no produto buscamos  entregar resultado com objetivo de atingir, diminuindo ou extinguindo, as dores do usuário. Esse interesse não se encerra, se repete ao longo do ciclo de vida do produto. Outro ponto importante são as diferenças entre o mindset do produto e do projeto. No primeiro, pensamos ao longo do processo em aprender e adaptar à medida que avançamos no ciclo de vida do produto.  Já no segundo, segue-se um plano de projeto (planejado detalhadamente logo no início e seguido à risca), não permitindo mudanças no escopo.  Outro detalhe é a essência do pensamento de produto: apresentar solução que seja importante ao cliente. Produto é diferente de Arte. Se ele não busca resolver uma dor do cliente, então o mesmo não irá dispor de pagamento pela solução. Sendo assim, torna-se desnecessário.  No projeto, o pensamento é diferente. Busca-se atender o escopo sem dar importância essencial à experiência do cliente (que são as percepções e sentimentos relacionados pelo efeito único da interação com o produto).  A preocupação do projeto é seguir o que foi acordado. Muitas vezes, ele não faz mais sentido quando chega a entrega.  Abaixo, segue uma tabela que apresentará mais informações sobre as diferenças entre eles: Conclusão Por fim, conhecer projeto e produto é viver em dois mundos com perspectivas diferentes, cada um com sua especificidade.  Este artigo teve o propósito de apresentar essas duas faces para que o seu entendimento sobre eles fique mais claro.  Esperamos ter conseguido tirar algumas dúvidas e contextualizar essas duas vertentes. Afinal de contas, dentro do escopo de um negócio, tanto projeto quanto produto, são essenciais.  Indicamos algumas referências bibliográficas para quem tem interesse em conhecer mais sobre Produto: CAGAN, Martin. Inspirado: Como criar produtos de tecnologia que os clientes amam. TORRES, Joaquim. Gestão de produtos de Software: Como aumentar as chances de sucesso do seu Software. EIS, Diego. Gestão Moderna de Produtos Serviços Digitais: O Produto Digital como meio de entregar valor para o usuário e para o negócio. MOORE, Geoffrey A. Atravessando o Abismo: Marketing e venda de produtos disruptivos para clientes tradicionais. SEIDEN, Joshua. Outcomes over output. Além do mais,  é sempre bom lembrar que o conhecimento é evolutivo, ou seja, as áreas estão sempre cheias de novidades. Por isso, interaja com as pessoas, tenha sempre em mente o seu lado questionador, e, o mais importante: use EMPATIA na sua vida como gestor de projetos ou de produtos.  Gostou de aprender um pouquinho mais sobre Projeto vs. Produto?  Confira mais conteúdos como esse em nosso Blog! Escrito pelos Tech Writes: Mariana Isabel Fernandes Braga da Silva Lima Vinícius Roggia Gomes