Tecnología que inspira el mañana

En los últimos años, el sector público ha ampliado sus servicios digitales para los ciudadanos. La pandemia de 2020 aceleró esta tendencia, impulsando la modernización de órganos como Tribunales de Justicia, Ministerios Públicos y Defensorías Públicas. Esta transformación pretende mejorar la eficiencia de los servicios públicos y facilitar el acceso de la población. Históricamente, las áreas de Tecnologías de la Información de estas organizaciones han adoptado modelos de gestión de proyectos que priorizan la entrega de alcances definidos, con plazos y equipos limitados a demandas específicas. Sin embargo, la creciente necesidad de agilidad ha impulsado la transición hacia la gestión de productos. En este contexto, el concepto de Business-to-Government (B2G) cobra relevancia, resaltando la importancia de la gestión de productos para ofrecer soluciones innovadoras al gobierno. Como Gerente de Producto que trabaja en productos B2G, mi objetivo es ofrecer soluciones alineadas con las necesidades de los usuarios finales. A diferencia del sector B2B, donde existe un embudo de ventas estructurado, la gestión de productos en el sector público requiere la adopción de métricas y herramientas adaptadas a este ecosistema. El día a día de los Product Managers en el sector público Las interacciones con los clientes comienzan después de la firma del contrato, cuando se produce el primer contacto con el grupo directivo, formado por los empleados responsables de la implementación del producto. A partir de este punto, se obtienen conocimientos sobre las necesidades de los usuarios finales, lo que permite una comprensión inicial del flujo de trabajo. Para priorizar el backlog, utilizamos la matriz RICE (Alcance, Impacto, Confianza, Esfuerzo), garantizando que las decisiones consideren tanto los requisitos contractuales como las necesidades de los usuarios. Esta priorización se produce de forma continua, siguiendo la evolución del producto y los contratos establecidos. En el ciclo de desarrollo aplicamos técnicas de experimentación, prototipado y pruebas de usabilidad con grupos piloto. Recopilamos datos cuantitativos y cualitativos para medir la adopción y definir mejoras en la funcionalidad del producto. Ejemplo de matriz RICE Con ​​estas premisas en mente, aplicamos a los usuarios piloto, por ejemplo, técnicas de experimentación, prototipado, realización de pruebas de usabilidad para nuevas funcionalidades. También recopilamos constantemente datos cuantitativos y cualitativos sobre el recorrido que utilizan, a medida que aumenta la adherencia. En función de las métricas recopiladas, podemos definir si es necesario mejorar las características principales o adicionales del recorrido de nuestro usuario. Ejemplo de insights cuantitativos con información del user journey en la organización de tareas utilizando la herramienta MixPanel Ejemplo de uso de la herramienta INDECX para información cualitativa sobre el producto o funcionalidad Tríada de producto entregando resultados eficientes La gestión de producto en el sector público requiere un enfoque colaborativo, integrando al equipo técnico, equipo de experiencia de usuario y cliente. Esta interacción continua fortalece la alineación estratégica y la claridad sobre la evolución del producto. La hoja de ruta del producto se comparte con el cliente para garantizar la transparencia y la previsibilidad en las entregas. Softplan se ha consolidado como referente en la transformación digital del sector público, generando impactos positivos para la ciudadanía. Soluciones como el Sistema de Automatización de Justicia (SAJ) aportan eficiencia y rapidez en los servicios públicos. Como gerente de producto en Softplan, Contribuyo a la gestión de productos dirigidos al sector público. Un ejemplo es el SAJ Defensorias, cuyo panel de tareas fue desarrollado luego del estudio de negocio y análisis técnico basado en la tríada del producto. Este tablero centraliza las actividades diarias, priorizando las tareas a realizar de inmediato y organizando las completadas para futuras referencias. Solución SAJ Softplan Nuestro objetivo es ofrecer productos intuitivos y eficientes que satisfagan las demandas diarias de los defensores públicos y contribuyan a mejorar la prestación de servicios a la sociedad. Panel de tareas del defensor en SAJ Defensorias Las iniciativas digitales en el sector público tienen un gran potencial de crecimiento, impulsado por la cultura del producto. La transformación digital es irreversible y seguirá evolucionando para satisfacer las expectativas de la sociedad de servicios más ágiles, eficientes y transparentes.

Las habilidades técnicas son importantes, pero ¿son suficientes para garantizar el crecimiento y la innovación del negocio? Imagine dos profesionales con el mismo nivel de conocimientos técnicos. Ambos son competentes en las herramientas más avanzadas, siguen las tendencias de la industria y tienen currículums impecables. Pero mientras uno puede liderar equipos, resolver problemas complejos y adaptarse rápidamente a los cambios, al otro le resulta difícil colaborar, innovar y enfrentar desafíos inesperados. ¿Qué los hace diferentes? El mundo corporativo está cambiando constantemente. Las empresas redefinen sus relaciones con sus empleados, reinventan los métodos de entrega y asumen un papel cada vez más estratégico en la sociedad. La tecnología, parte fundamental de esta ecuación, no sólo impacta en los procesos de negocio, sino también en las habilidades requeridas de las personas. ¿Es suficiente simplemente dominar nuevas habilidades? En un escenario de cambios rápidos e impredecibles, la forma en que pensamos, nos adaptamos y nos relacionamos puede ser tan decisiva como el conocimiento técnico. Es en este contexto donde la inteligencia conductual adquiere protagonismo. Más que un conjunto de habilidades aisladas, representan una dirección colectiva, alineando actitudes y comportamientos que impulsan el crecimiento sostenible y fortalecen la cultura organizacional. En el grupo SoftplanLa inteligencia conductual es parte de la estrategia empresarial. Definimos los comportamientos que queremos fomentar en los empleados, conectándolos con los planes presentes y futuros de la empresa. El resultado es una cultura que valora el desarrollo humano como motor de la innovación y la evolución continua. ¿Qué son las inteligencias conductuales? Las inteligencias conductuales son las capacidades que guían las actitudes, decisiones e interacciones en las relaciones en el entorno laboral. Influyen en cómo un empleado reacciona a los desafíos, cómo aprende, escucha, colabora con el equipo y conduce su rutina profesional. Se diferencian de las habilidades técnicas, ya que incluyen actitudes, valores y formas de comportarse, individual y colectivamente. Diferencias entre habilidades/competencias e inteligencia conductual Mientras que las habilidades técnicas se refieren al conocimiento aplicado en un área determinada, la inteligencia conductual implica la capacidad de adaptación, aprendizaje continuo e interacción con diferentes contextos y desafíos. Estudios sobre el futuro del trabajo, como el “Informe sobre el futuro del empleo 2025” del Foro Económico Mundial, indican que habilidades conductuales como el pensamiento crítico, la colaboración y la flexibilidad serán cada vez más esenciales para afrontar los rápidos cambios del mercado. En otras palabras, una persona puede tener un conocimiento profundo sobre un tema (habilidad técnica), pero su inteligencia conductual se manifiesta en la forma en que aplica este conocimiento, como resolver problemas, comunicarse y trabajar en equipo. Las inteligencias conductuales, por tanto, son más profundas e intrínsecas, mientras que las habilidades y competencias se refieren más a la ejecución y combinación de conocimientos. Inteligencia Conductual vs Inteligencia Emocional Entre las diversas capacidades que influyen en las actitudes y comportamientos en el lugar de trabajo, la inteligencia emocional es una de las más conocidas. Sin embargo, es parte de un campo aún más amplio: la inteligencia conductual. Pero ¿cuál es la diferencia entre ellos? La inteligencia emocional es una de las muchas habilidades humanas esenciales para afrontar los desafíos e interacciones cotidianas. El creciente debate sobre el bienestar y la salud mental refleja una necesidad real: rara vez aprendemos a desarrollar esta inteligencia en la escuela, en el trabajo o incluso en casa. En la vida adulta, sin embargo, se hace imprescindible saber gestionar las emociones, vivir con diferentes perspectivas y afrontar situaciones complejas, también en el entorno profesional. Esta capacidad de comprender y regular las propias emociones —y de relacionarse empáticamente con los demás— es lo que define la inteligencia emocional. ¿Cómo puede una empresa desarrollar la inteligencia conductual de sus empleados? Aunque no son tan tangibles como las habilidades técnicas, las inteligencias conductuales se pueden desarrollar. Para ello es necesario crear un proceso, con contextos, rituales, reconocimientos y caminos de aprendizaje. Algunos pasos son importantes en este viaje: Tener un propósito claro Desarrollar la inteligencia conductual requiere intencionalidad. Requiere planificación, coherencia entre discurso y práctica, estímulos consistentes y un ambiente que favorezca el aprendizaje y el desarrollo. Para que la adopción de inteligencia conductual genere un impacto real, es fundamental que las empresas la integren de forma estratégica y con un propósito claro. Cómo definir qué inteligencias conductuales se desarrollarán Para que las inteligencias conductuales sean realmente un diferenciador estratégico, las empresas necesitan identificar cuáles tienen sentido para el contexto comercial. Después de todo, ¿qué habilidades son esenciales para que los empleados impulsen los resultados de la organización? Y antes de eso, ¿cuáles son los resultados esperados? Esta definición debe considerar tanto las necesidades actuales como los retos futuros de la empresa. Para lograrlo se pueden utilizar herramientas como entrevistas estructuradas, ciclos de retroalimentación, planes de desarrollo individual, evaluaciones de desempeño y autoevaluaciones. Además, es fundamental que los comportamientos esperados se comuniquen desde el proceso de selección, garantizando la alineación entre la cultura organizacional y el talento. Declarar inteligencias conductuales Son personas que aportan valor a través de la capacidad de producción. Por lo tanto, al declarar qué inteligencias necesitan ser fortalecidas, la empresa está señalando hacia dónde quiere dirigir este potencial colectivo. Así, al hablar del desarrollo de la inteligencia conductual, la organización declara qué dirección debe seguir según la cultura y los objetivos corporativos. Este movimiento permite alinear el desarrollo individual con los objetivos del negocio. Al hacer explícitas las inteligencias deseadas, la empresa crea claridad, dirige programas de desarrollo y fomenta el compromiso de las personas. Esto impacta directamente en el rendimiento, la productividad y la retención, ya que las personas se conectan, sienten que pertenecen y perciben valor en el viaje que están experimentando dentro de la organización. Invertir en tecnología La tecnología ha permitido personalizar y escalar el desarrollo. Las plataformas de aprendizaje, la inteligencia artificial y los datos permiten identificar brechas, recomendar contenidos y monitorear trayectorias. Sin embargo, es fundamental garantizar que esta personalización no limite las posibilidades de aprendizaje a lo que ya ha sido demostrado como interés por parte del empleado. El reto está en crear experiencias que amplíen horizontes y estimulen la adquisición de nuevas habilidades, yendo más allá de recomendaciones predecibles. Medición de resultados Herramientas como evaluaciones de desempeño, programas de reconocimiento formal e informal, planes de desarrollo individual y capacitaciones son esenciales para generar consistencia y medir el progreso en el desarrollo de la inteligencia conductual. Más que medir el progreso, es fundamental analizar cómo estas habilidades impactan en la cultura de la empresa, la colaboración entre equipos y los resultados del negocio. Después de todo, el desarrollo de la inteligencia conductual debe ser un proceso continuo, alineado con los desafíos y los objetivos estratégicos de la organización. ¿Cuáles son los principales desafíos en el desarrollo de la inteligencia conductual? El desarrollo de la inteligencia conductual choca con factores culturales, estratégicos y estructurales. Sin claridad, coherencia y contexto, las empresas y los empleados tienden a repetir patrones que limitan el progreso colectivo. Resistencia al cambio (por parte de empresas y empleados) La resistencia al cambio es uno de los principales retos en el desarrollo de la inteligencia conductual. Los empleados a menudo interpretan ciertos comportamientos como rasgos de personalidad fijos, lo que dificulta la adaptación. Esto puede reflejar barreras emocionales y culturales que pueden impedir el crecimiento profesional. Cuando las empresas imponen nuevos comportamientos sin brindar el contexto o el apoyo adecuados, el cambio se vuelve aún más difícil. Así que este no es el camino ideal. Para superar esta resistencia, es fundamental promover un entorno que fomente el aprendizaje continuo, ofreciendo claridad sobre la importancia de la inteligencia conductual para el desarrollo individual y organizacional. Falta de planificación y de opciones estratégicas Desarrollar la inteligencia conductual requiere una visión clara del futuro. Para ello, las empresas necesitan definir hacia dónde quieren llegar y qué habilidades serán esenciales en este camino. Sin una planificación estructurada, el desarrollo puede dispersarse y desalinearse con los objetivos organizacionales. Falta de coherencia en los objetivos Es común que las empresas declaren valores colectivos, pero mantengan mecanismos de incentivos individuales. Esto crea incoherencia y desconexión. Por lo tanto, el mejor camino es invertir en herramientas que ofrezcan insights individuales, pero que también orienten a empleados y líderes sobre qué tan alineados están con la inteligencia conductual y los objetivos de la empresa. Habilidades conductuales e inteligencia del futuro Según el más reciente informe del Foro Económico Mundial (The Future of Jobs Report 2023), algunas habilidades cobran cada vez mayor relevancia en las estrategias de las empresas, aunque todavía no sean tan habituales en el día a día del trabajo de los equipos. Esto demuestra que las organizaciones están preocupadas por prepararse para las transformaciones que ya están en marcha en el mundo del trabajo. Entre estas competencias en ascenso se encuentran los conocimientos en inteligencia artificial y big data que, aunque todavía no se dominan ampliamente, están recibiendo una importante inversión en programas de formación. Cuando forman parte de las estrategias, estas habilidades tienden a ocupar un lugar central, lo que indica que las empresas reconocen su papel crucial en el futuro cercano. Otra habilidad que está ganando terreno es el liderazgo con influencia social. Esta capacidad de involucrar, inspirar y movilizar a la gente es cada vez más valorada, especialmente en un escenario que demanda más colaboración y protagonismo colectivo. Para muchas empresas, desarrollar líderes con estas características es tan importante como invertir en habilidades técnicas. Además, las organizaciones han estado prestando más atención a áreas como: Diseño y experiencia de usuario (UX); Sostenibilidad y responsabilidad ambiental; Marketing y comunicación digital; Y seguridad de la información. Todas estas áreas están, de alguna manera, incluidas en los planes de desarrollo, aunque todavía no formen parte de la realidad diaria de muchos equipos. Estas tendencias indican que el futuro del trabajo requiere una combinación equilibrada de capacidad técnica, pensamiento analítico e inteligencia relacional. Desarrollar personas que sepan aprender continuamente, interpretar datos, utilizar la tecnología para impulsar la innovación e interactuar con empatía será esencial para cualquier organización que quiera prosperar en los próximos años. Softplan En el sector tecnológico, donde los cambios son constantes, la inteligencia conductual es un diferenciador competitivo. El Grupo Softplan definir claramente a dónde quieres llegar y qué comportamientos son necesarios para lograrlo. Hace cinco años, la compañía declaró una estrategia de crecimiento inorgánico y alineó su inteligencia hacia ese futuro. Uno de los principales ejemplos de esta acción es el caso de Projuris Heroes, una plataforma creada con foco en el cliente y protagonismo, que permite el intercambio de conocimiento entre los usuarios de la solución. El proyecto nació y se desarrolló con base en la inteligencia del “enfoque al cliente” y fue reconocido en Conecta, el evento interno del Grupo. Softplan que valora iniciativas alineadas con la cultura. Otro ejemplo es una de las inteligencias más promovidas en la empresa: la mentalidad de crecimiento. Este concepto, desarrollado por la psicóloga Carol Dweck, se refiere a la creencia de que las habilidades y competencias pueden desarrollarse a través del aprendizaje y la práctica continuos. En el entorno empresarial, esta inteligencia es esencial, ya que fomenta la experimentación, la resiliencia frente a los desafíos y la búsqueda constante de innovación. Las empresas que cultivan esta mentalidad crean una cultura que valora la evolución, impulsando tanto el crecimiento individual como el de la organización en su conjunto. En el grupo SoftplanEste principio se refleja en el compromiso con el desarrollo de las personas. El aprendizaje se considera un viaje colectivo y la empresa invierte en iniciativas que fortalecen esta mentalidad, como Transforma Educação, el centro de aprendizaje del Grupo. Softplan, que ya ha impactado a más de 2.300 empleados con más de 80 cursos. En 2025, este compromiso gana aún más estructura con el primer ciclo de evaluación del desempeño basado en inteligencia conductual, consolidando la conexión entre aprendizaje, crecimiento y desarrollo profesional. En el grupo SoftplanCreemos que el futuro se construye con conocimiento, colaboración y adaptación. Desarrollar la inteligencia conductual no es sólo un diferenciador: es la clave para transformar los desafíos en oportunidades y guiar a las personas, los equipos y las empresas hacia un futuro mejor.

¿Está realmente el cliente en el centro de las decisiones de tu empresa? En el mercado actual, no basta con ofrecer un buen producto o servicio: la diferencia radica en la conexión genuina con quienes están a la vanguardia del negocio. Las empresas que comprenden profundamente los problemas de sus clientes y transforman estas necesidades en soluciones concretas crean valor de manera sostenible. En el PrevisionPor ejemplo, esto lo aprendemos en la práctica. Como construtech enfocada en Lean Construction, nacimos para solucionar un problema real en la construcción civil: la falta de previsibilidad física y financiera en las obras. A lo largo de nuestro recorrido, nos dimos cuenta de que poner al cliente en el centro va mucho más allá de satisfacer demandas: significa pensar como el cliente y comprender su contexto para que podamos evolucionar juntos. En este artículo, exploramos qué significa en la práctica poner al cliente en el centro y cómo este compromiso puede generar un impacto comercial real. El cliente en el centro: ¿qué significa en la práctica? Poner al cliente en el centro es un ejercicio diario de empatía y percepción, que requiere no sólo entender sus necesidades, sino también ver el mercado y las soluciones a través de sus ojos. Pensar como el cliente es un punto de partida para comprender verdaderamente sus necesidades y crear soluciones que marquen la diferencia. Cuando un gerente de construcción dice que necesita previsibilidad física y financiera, por ejemplo, no basta con crear una herramienta de informes. Es necesario entender cómo toman decisiones, qué información realmente hace la diferencia en su día a día y cómo podemos hacer más eficiente su rutina. Poner al cliente en el centro es un movimiento de empatía activa, que exige más que conocer a tu audiencia: es fundamental hacer un esfuerzo por sentir su dolor, entender su contexto y validar constantemente si lo que se propone realmente tiene sentido. Según el estudio Customer Loyalty Engagement Index (CLEI), realizado por Brand Keys en 2024, los clientes que perciben que sus expectativas se cumplen tienen seis veces más probabilidades de seguir comprando a una marca, además de estar más dispuestos a pagar precios más altos. Esto significa que la centralidad del cliente va mucho más allá de un concepto: es un compromiso que requiere constancia, adaptación y validación continua. Sin embargo, convertir esta visión en práctica no es una tarea sencilla. Existen desafíos que deben abordarse para garantizar que este enfoque sea, de hecho, parte de la cultura y de las decisiones estratégicas de la empresa. Los retos de poner al cliente en el centro Uno de los mayores desafíos es asegurar la alineación entre el discurso y la práctica. Si vendo un producto, necesito entregarlo con calidad y consistencia. Parece sencillo, pero requiere estructura, inversión y un equipo bien preparado. Crecer con calidad requiere inversión, un equipo alineado, decisiones estratégicas y mucha validación, lo que puede ser un reto para muchas empresas, pero vale la pena. Desde el principio, aprendimos en la práctica que validar la solución con los clientes no es opcional, sino esencial. Uno de nuestros mayores aprendizajes fue darnos cuenta de que las características bien intencionadas pueden no generar el impacto esperado si no se crean teniendo en mente a quienes realmente las usarán. Por eso, adoptamos un principio que seguimos hasta el día de hoy: siempre validar, siempre escuchar, siempre ajustar. Otro gran desafío es competir con soluciones más baratas, incluso cuando sabemos que el valor de lo que hacemos es mucho mayor. Sin embargo, cuanto mayor sea la inversión en generar valor, mayor será la lealtad del cliente. Prueba de ello es el estudio de Brand Keys, que destaca que retener un cliente cuesta hasta 16 veces menos que adquirir uno nuevo. Prevision También confirman que poner al cliente en el centro funciona. Nuestro NPS de 73 y nuestra puntuación de satisfacción de 9,4 no son sólo métricas: son un reflejo de una relación estrecha y un compromiso real con nuestros clientes. Esto se traduce en mayor retención, crecimiento orgánico y un equipo comprometido y unido que viste la camiseta con orgullo. ¿Cómo poner al cliente en el centro de las decisiones? Todo comienza con el porqué. Y ese porqué necesita estar anclado en un impacto real en la experiencia del cliente. Esto es lo que nos impulsa cada día. Poner al cliente en el centro no es un objetivo, es un compromiso diario. Cada conversación, cada funcionalidad, cada solución nace del propósito de transformar desafíos reales en oportunidades. Cuando el cliente crece, crecemos juntos. Y así es como construimos un futuro sostenible para nuestro negocio. Desarrollar un propósito y tener una cultura consistente PrevisionConocemos un dolor muy concreto en la industria de la construcción: la falta de previsibilidad física y financiera en las obras. Sentimos este problema de cerca y transformamos la frustración en propósito. Más que desarrollar software, nos comprometemos a ayudar a las empresas constructoras a tomar decisiones más seguras y eficientes. Crecer de forma sostenible va más allá del deseo de expandirse; Es esencial resolver una necesidad real del mercado, y no sólo una percepción interna. Por lo tanto, el propósito de la empresa debe estar alineado con los puntos de dolor específicos de los clientes e incorporarse a la cultura organizacional diariamente. Cuando este compromiso se convierte en parte de la esencia del negocio, la cultura de poner al cliente en el centro se fortalece en el largo plazo, asegurando consistencia y dirección. Esto es lo que permite a la empresa seguir creciendo, incluso frente a los retos más complejos. Cuente con expertos del mercado en su equipo de soporte Para brindar un soporte de primer nivel y poner realmente al cliente en el centro, es fundamental contar con un equipo que comprenda en profundidad sus desafíos. Esto significa ir más allá de un servicio amable y garantizar que los profesionales tengan el conocimiento técnico para comprender los puntos débiles del cliente y ofrecer soluciones asertivas. En el PrevisionPor ejemplo, muchos colaboradores son ingenieros civiles que ya han experimentado los problemas que ahora ayudan a resolver. Esto nos permite no sólo ofrecer soporte técnico, sino también actuar como socios estratégicos de nuestros clientes, anticipándonos a sus necesidades, sugiriendo mejoras y garantizando que cada funcionalidad de nuestra plataforma genere valor real en el trabajo diario. Fomentar la proximidad Fomentar la proximidad con los clientes, ya sea a través de reuniones periódicas o eventos. Parece sencillo, pero es en estos encuentros donde pueden aparecer nuevas oportunidades, ya sea para solucionar un nuevo problema o para mejorar soluciones. Un ejemplo práctico de esta proximidad es el Café Prevision, un momento que conecta a empresas constructoras y clientes de una misma región para intercambiar experiencias, fortaleciendo la empatía y el entendimiento del día a día de nuestros clientes. Escuche con humildad Antes de tomar cualquier decisión, escuche al cliente abiertamente y sin prejuicios. Las visitas, entrevistas y observación directa son prácticas importantes. Incluso con experiencia previa en la industria, nunca podemos asumir lo que es mejor para el cliente sin preguntarle directamente. La escucha activa, que es una técnica de comunicación que consiste en escuchar atentamente lo que otra persona está diciendo, debe realizarse sin juzgar. ¡La retroalimentación es oro! Ofrecer canales para que los clientes compartan sugerencias y aporten ideas no es sólo una buena práctica, es una estrategia esencial para evolucionar continuamente y en línea con las necesidades del mercado. En el PrevisionCreemos que escuchar a nuestros clientes es uno de los pilares de nuestro crecimiento. Por ello, mantenemos una plataforma abierta donde pueden sugerir mejoras y nuevas funcionalidades, influyendo directamente en nuestra hoja de ruta de desarrollo. Con una base de aproximadamente 20 usuarios que viven a diario los retos del sector, tenemos la oportunidad de capturar insights valiosos que van más allá de la visión interna de la empresa. Este proceso nos permite anticiparnos a las necesidades, mejorar nuestras soluciones y entregar aún más valor a nuestros productos. Cómo se aplica el concepto centrado en el cliente en el Grupo Softplan? La incorporación de construtech Prevision al Grupo Softplan Fue un hito. Pasamos de tener un equipo de 100 personas a ser parte de una estructura con más de 3 mil empleados. Para que esta integración sea positiva, mantuvimos un enfoque esencial: cultura y propósito. La decisión de unirse al Grupo Softplan Se tomó en base a la alineación de valores. Encontramos una empresa con la misma visión de poner al cliente en el centro, además de un fuerte alineamiento cultural. Seguimos aprovechando las oportunidades para mejorar nuestras soluciones. En el último Construsummit, por ejemplo, identificamos otro punto crítico importante: además de la planificación, nuestros clientes necesitaban apoyo en la gestión de costos. Esto nos ha motivado a desarrollar un nuevo producto, cuyo lanzamiento está previsto para junio de 2025. Para el futuro: Comité de Clientes Seguimos avanzando aún más en nuestro compromiso de poner al cliente en el centro. Para ello, estamos estructurando un Comité de Clientes, una iniciativa estratégica que contará con la participación directa de quienes mejor entienden los retos del sector: nuestros propios usuarios. La idea es que estos clientes actúen como asesores, ayudando a orientar decisiones, validar caminos y contribuir a nuestra visión de largo plazo. Más que sólo escuchar, queremos construir juntos, garantizando que cada evolución de la plataforma esté alineada con las necesidades reales del mercado. Porque, al fin y al cabo, poner al cliente en el centro es una elección diaria, un compromiso genuino y un camino para generar impacto real. Con cada conversación, cada visita, cada funcionalidad creada, reafirmamos esta misión junto a quienes están en primera línea, transformando desafíos en oportunidades e impulsando a todo el sector hacia el futuro.

Más de una vez en mi carrera me he encontrado con este escenario: una aplicación .Net muestra frecuentemente tiempos de respuesta altos. Esta alta latencia puede tener varias causas, como un acceso lento a un recurso externo (una base de datos o una API, por ejemplo), un uso de CPU que “llega” al 100%, sobrecarga de acceso a disco, entre otras. Quiero añadir a la lista anterior otra posibilidad, a menudo poco considerada: el agotamiento del ThreadPool. Se presentará muy rápidamente cómo funciona .Net ThreadPool y ejemplos de código donde esto puede suceder. Finalmente, se demostrará cómo evitar este problema. El modelo de programación asincrónica basado en tareas de .Net es bien conocido por la comunidad de desarrollo, pero creo que sus detalles de implementación son poco comprendidos, y es en los detalles donde reside el peligro, como dice el refrán. Detrás del mecanismo de ejecución de Tareas .Net hay un Scheduler, encargado, como su nombre indica, de programar la ejecución de Tareas. A menos que se cambie explícitamente, el programador .Net predeterminado es ThreadPoolTaskScheduler, que, como su nombre lo indica, utiliza el ThreadPool .Net predeterminado para realizar su trabajo. El ThreadPool luego administra, como se esperaba, una pool de hilos, a los cuales asigna las Tareas que recibe mediante una cola. Es en esta cola donde se almacenan las tareas hasta que haya un hilo libre en la cola. pooly luego comenzar a procesarlo. De forma predeterminada, el número mínimo de subprocesos pool es igual al número de procesadores lógicos en el host. Y aquí está el detalle de cómo funciona: cuando hay más tareas a ejecutar que el número de subprocesos en el poolEl ThreadPool puede esperar a que un hilo quede libre o crear más hilos. Si decide crear un nuevo hilo y si el número actual de hilos en el pool es igual o mayor que el número mínimo configurado, este crecimiento demora entre 1 y 2 segundos por cada nuevo hilo agregado al pool. Nota: A partir de .Net 6, se introdujeron mejoras en este proceso, lo que permitió un aumento más rápido en la cantidad de subprocesos en ThreadPool, pero la idea principal sigue siendo la misma. Veamos un ejemplo para que quede más claro: supongamos que una computadora tiene 4 colores. El valor mínimo del ThreadPool será 4. Si todas las tareas entrantes procesan rápidamente su trabajo, el pool Incluso puede tener menos del mínimo de 4 hilos activos. Ahora, imaginemos que 4 Tareas de duración ligeramente mayor llegan simultáneamente, utilizando así todos los hilos de la pool. Cuando la siguiente tarea llega a la cola, deberá esperar entre 1 y 2 segundos, hasta que se agregue un nuevo hilo a la cola. pool, luego salga de la cola y comience el procesamiento. Si esta nueva Tarea también tiene una duración mayor, las siguientes Tareas volverán a esperar en la cola y deberán “pagar el peaje” de 1 a 2 segundos antes de poder comenzar a ejecutarse. Si este comportamiento de las nuevas tareas de larga ejecución continúa durante algún tiempo, la sensación para los clientes de este proceso será de lentitud, para cualquier nueva tarea que llegue a la cola de ThreadPool. Este escenario se llama agotamiento de ThreadPool o inanición de ThreadPool. Esto sucederá hasta que las tareas terminen su trabajo y comiencen a devolver subprocesos a pool, permitiendo la reducción de la cola de Tareas pendientes, o que la pool Puede crecer lo suficiente para satisfacer la demanda actual. Esto puede tardar varios segundos, dependiendo de la carga, y solo entonces dejará de existir la desaceleración observada anteriormente. Código sincrónico vs. código asincrónico Ahora debemos hacer una distinción importante entre los tipos de trabajos de larga duración. Generalmente se pueden clasificar en dos tipos: limitados por CPU/GPU (CPU-bound o GPU-bound), como ejecutar cálculos complejos, o limitados por E/S (I/O-bound), como acceder a bases de datos o llamadas de red. En el caso de tareas limitadas por la CPU, a excepción de las optimizaciones de algoritmos, no hay mucho que se pueda hacer: es necesario tener suficientes procesadores para satisfacer la demanda. Pero, en el caso de tareas limitadas por E/S, es posible liberar el procesador para responder a otras solicitudes mientras se espera que se complete la operación de E/S. Y eso es exactamente lo que hace ThreadPool cuando se utilizan API de E/S asincrónicas. En este caso, incluso si la tarea específica aún consume mucho tiempo, el hilo volverá al pool y puede atender otra tarea en la cola. Cuando se complete la operación de E/S, la tarea se volverá a poner en cola y luego continuará ejecutándose. Para obtener más detalles sobre cómo ThreadPool espera a que finalicen las operaciones de E/S, haga clic aquí. Sin embargo, es importante tener en cuenta que todavía hay API de E/S sincrónicas que hacen que el hilo se bloquee y evitan que se libere al pool. Estas API -y cualquier otro tipo de llamada que bloquee un hilo antes de volver a la ejecución- comprometen el correcto funcionamiento del ThreadPool, y pueden provocar que se agote al someterse a cargas suficientemente grandes y/o prolongadas. Podemos decir entonces que ThreadPool –y por extensión ASP.NET Core/Kestrel, diseñado para operar de forma asincrónica– está optimizado para ejecutar tareas de baja complejidad computacional, con cargas de E/S limitadas de forma asincrónica. En este escenario, una pequeña cantidad de subprocesos es capaz de procesar una gran cantidad de tareas/solicitudes de manera eficiente. Bloqueo de subprocesos con ASP.NET Core Veamos algunos ejemplos de código que provocan el bloqueo de subprocesos en ASP.NET Core. pool, utilizando ASP.NET Core 8. Nota: Estos códigos son ejemplos simples y no pretenden representar ninguna práctica, recomendación o estilo en particular, excepto los puntos relacionados específicamente con la demostración de ThreadPool. Para mantener un comportamiento idéntico entre los ejemplos, se utilizará una solicitud a una base de datos de SQL Server que simulará una carga de trabajo que tarda 1 segundo en regresar, utilizando la instrucción WAITFOR DELAY. Para generar una carga de uso y demostrar los efectos prácticos de cada ejemplo, utilizaremos siege, una utilidad de línea de comandos gratuita diseñada para este propósito. En todos los ejemplos, se simulará una carga de 120 accesos simultáneos durante 1 minuto, con un retraso aleatorio de hasta 200 milisegundos entre solicitudes. Estos números son suficientes para demostrar los efectos en el ThreadPool sin generar tiempos de espera al acceder a la base de datos. Versión sincrónica Comencemos con una implementación completamente sincrónica: la acción DbCall es sincrónica y el método ExecuteNonQuery de DbCommand/SqlCommand es sincrónico, por lo que bloqueará el hilo hasta que la base de datos regrese. A continuación se muestra el resultado de la simulación de carga (con el comando de asedio utilizado). Puedes ver que logramos una tasa de 27 solicitudes por segundo (tasa de transacción) y un tiempo de respuesta promedio (tiempo de respuesta) de alrededor de 4 segundos, donde la solicitud más larga (transacción más larga) duró más de 16 segundos, un rendimiento muy pobre. Versión asincrónica – Intento 1 Ahora usemos una acción asincrónica (devolviendo la tarea) ), pero aún utiliza el método sincrónico ExecuteNonQuery. Ejecutando el mismo escenario de carga que antes, tenemos el siguiente resultado. Cabe destacar que el resultado fue aún peor en este caso, con una tasa de solicitudes de 14 por segundo (en comparación con 27 para la versión completamente sincrónica) y un tiempo de respuesta promedio de más de 7 segundos (en comparación con 4 para la anterior). Versión asincrónica – Intento 2 En esta próxima versión, tenemos una implementación que ejemplifica un intento común –y no recomendado– de transformar una llamada de E/S sincrónica (en nuestro caso, ExecuteNonQuery ) en una “API asincrónica”, usando Task.Run. El resultado, después de la simulación, muestra que el resultado está cerca de la versión sincrónica: tasa de solicitudes de 24 por segundo, tiempo de respuesta promedio de más de 4 segundos y la solicitud más larga tardó más de 14 segundos en regresar. Versión asincrónica – Intento 3 Ahora la variación conocida como “sync over async”, donde usamos métodos asincrónicos, como ExecuteNonQueryAsync en este ejemplo, pero se llama al método .Wait() de la Tarea devuelta por el método, como se muestra a continuación. Tanto la propiedad .Wait() como la .Result de una Tarea tienen el mismo comportamiento: ¡hacen que el hilo en ejecución se bloquee! Ejecutando nuestra simulación, podemos ver a continuación como el resultado también es malo, con una tasa de 32 solicitudes por segundo, un tiempo promedio de más de 3 segundos, y solicitudes que tardan hasta 25 segundos en regresar. No es sorprendente que se desaconseje el uso de .Wait() o .Result en una tarea en código asincrónico. Problema Solución Finalmente, veamos el código creado para trabajar de la manera más eficiente, a través de APIs asíncronas y aplicando async/await correctamente, siguiendo la recomendación de Microsoft. Luego tenemos la acción asincrónica, con la llamada ExecuteNonQueryAsync con await. El resultado de la simulación habla por sí solo: tasa de solicitudes de 88 por segundo, tiempo de respuesta promedio de 1,23 segundos y solicitud que tarda un máximo de 3 segundos en regresar: números en general tres veces mejores que cualquier opción anterior. La siguiente tabla resume los resultados de las diferentes versiones, para una mejor comparación de los datos entre ellas. Código VersiónTasa de Solicitud ( /s)Tiempo Promedio (s)Tiempo Máximo (s)Sincrónico27,384,1416,93Asincrónico114,337,9414,03Asincrónico224,904,5714,80Asincrónico332,433,5225,03Solución88,911,233,18 Solución Alternativa Cabe mencionar que podemos configurar el ThreadPool para tener un número mínimo de hilos mayor al predeterminado (el número de procesadores lógicos). Con esto podrá aumentar rápidamente el número de hilos sin pagar ese “peaje” de 1 o 2 segundos. Hay al menos tres formas de hacer esto: mediante configuración dinámica, utilizando el archivo runtimeconfig.json, mediante configuración del proyecto, ajustando la propiedad ThreadPoolMinThreads, o mediante código, llamando al método ThreadPool.SetMinThreads. Esto debe verse como una medida temporal, mientras no se realizan los ajustes adecuados al código como se muestra arriba, o después de pruebas previas apropiadas para confirmar que trae beneficios sin efectos secundarios en el rendimiento, como recomienda Microsoft. Conclusión El agotamiento de ThreadPool es un detalle de implementación que puede tener consecuencias inesperadas. Y pueden ser difíciles de detectar si tenemos en cuenta que .Net tiene varias formas de obtener el mismo resultado, incluso en sus APIs más conocidas –creo que motivado por años de evolución del lenguaje y de ASP.NET, siempre apuntando a la compatibilidad hacia atrás. Cuando hablamos de operar a ritmos o volúmenes crecientes, como pasar de decenas a cientos de solicitudes, es fundamental conocer las últimas prácticas y recomendaciones. Además, conocer uno u otro detalle de implementación puede marcar la diferencia a la hora de evitar problemas de escala o diagnosticarlos más rápidamente. Tech Writers. En un artículo futuro, exploraremos cómo diagnosticar el agotamiento de ThreadPool e identificar la fuente del problema en el código de un proceso en ejecución.

La tecnología en el sector público optimiza tareas y facilita el acceso a servicios en diferentes áreas. ¿Qué hay en la base? La automatización de procesos, que ofrece al ciudadano una mejor experiencia de servicio, claridad sobre las acciones públicas y relacionamiento con el gobierno, independientemente del ámbito, favoreciendo una gestión participativa y transparente. Sin embargo, este proceso va más allá de la simple adopción de herramientas: requiere la integración de sistemas y la consolidación de una infraestructura que garantice el flujo seguro e inteligente de datos. La tarea no es sencilla. Por un lado, vemos avances como la plataforma Gov.br, que ya conecta a millones de brasileños a servicios digitales, y la digitalización de la Justicia, que modernizó procesos y redujo barreras. Por otro lado, muchos municipios aún enfrentan sistemas fragmentados y falta de estrategias claras, lo que limita la aplicación de la tecnología. Entender estos contrastes es el primer paso para trascender los impactos operativos y transformar la relación entre gobiernos y ciudadanos, conectando necesidades reales con soluciones eficientes y accesibles. El papel de la tecnología en el sector público La tecnología está redefiniendo la relación entre gobiernos y ciudadanos, transformando los servicios públicos en experiencias más accesibles y alineadas con las expectativas de la sociedad. Discutir esta transformación es esencial para entender cómo la innovación impacta la calidad de vida de las personas y fortalece la confianza en las instituciones. En el grupo SoftplanSeguimos de cerca la revolución tecnológica en el sector público brasileño. La experiencia acumulada durante más de tres décadas nos permite afirmar que la digitalización es más que una alternativa de futuro, sino la base de un nuevo modelo de gestión pública. Un ejemplo de ello es nuestro Sistema de Automatización de Justicia (SAJ), implementado en el Tribunal de Justicia de São Paulo (TJSP) en 2013. Entre las cifras, la duración media de un proceso judicial cayó un 24% entre 2015 y 2022. En el mismo periodo, la tasa de respuesta a los casos en etapa de información aumentó un 28,5%, en comparación con el promedio de 2010 a 2014. Consulte otros números en este artículo publicado en CNJ Magazine. Servicios que antes dependían de estructuras lentas y burocráticas ahora se pueden llevar a cabo con rapidez, ahorrando tiempo y recursos tanto a los ciudadanos como a los gestores. La digitalización va más allá de la eficiencia operativa, ya que crea condiciones para que los gobiernos actúen de manera más estratégica, permitiendo identificar demandas con mayor precisión y asignar recursos de manera más inteligente. Escenario actual: ejemplos de éxito y desafíos La tecnología ha transformado el sector público en maneras que antes parecían distantes. En Brasil, algunos ejemplos son indiscutibles. La Estrategia Nacional de Gobierno Digital, actualizada en 2024, establece metas ambiciosas para posicionar al país como referente mundial en transformación digital en 2027. En la práctica, esta iniciativa busca ampliar la oferta de servicios digitales, aumentar la integración entre sistemas y promover una gestión pública más transparente y eficiente. El impacto de este plan ya se puede ver en iniciativas como la plataforma Gov.br, que centralizó miles de servicios digitales y hoy atiende a más de 150 millones de brasileños. Reconocida como la página de gobierno más visitada del mundo, según el sitio Similarweb, Gov.br representa un modelo de integración que puede inspirar otras iniciativas. Además de simplificar el acceso a los servicios públicos, Gov.br promueve la inclusión digital al reunir en un único entorno servicios que antes requerían interacciones presenciales o sistemas fragmentados. Sin embargo, su implementación enfrentó desafíos importantes, como adaptar sistemas heredados, entrenar servidores y superar barreras culturales para garantizar la participación de los usuarios y los organismos públicos. Gov.br es un gran paso adelante, pero plantea una pregunta importante: ¿estamos aprovechando todo el potencial que esta digitalización puede ofrecer? Si miramos el escenario global, países como Estonia muestran cómo la tecnología puede transformar los servicios públicos en algo funcional y accesible. Allí prácticamente todo se puede resolver online, desde consultas médicas hasta altas de empresas. El modelo se soporta en una infraestructura digital altamente integrada, basada en soluciones como la identidad digital única y la interoperabilidad entre sistemas, que garantizan agilidad y seguridad en los procesos. En Brasil, adaptar prácticas exitosas de Estonia requiere considerar las diferencias económicas, sociales y culturales entre los estados. Además, es necesario considerar la diferencia de tamaño geográfico entre los países. Después de todo, mientras Estonia tiene una población más pequeña y más homogénea, Brasil necesita lidiar con la desigualdad en el acceso a Internet y la diversidad regional. Sin embargo, todavía se pueden adoptar algunas iniciativas, como la de una identidad digital única, que podría iniciarse en regiones con mayor infraestructura tecnológica y luego ampliarse a otras zonas. Este proceso, por supuesto, requeriría una implementación bien estructurada y realista. La interoperabilidad entre sistemas, otra característica destacada del modelo estonio, también es viable en Brasil, pero depende de inversiones en integración tecnológica y de planificación para unificar las plataformas existentes. Softplan ha contribuido a esta transformación con soluciones como SAJ, utilizada en varios tribunales del país. Estas prácticas refuerzan el potencial de la tecnología para superar los desafíos regionales y sectoriales, promoviendo mayor eficiencia y accesibilidad en todo Brasil. A pesar de algunos avances en la digitalización de los servicios públicos, aún quedan grandes desafíos por superar, especialmente en los municipios que carecen de estrategias digitales. La mayoría de las ciudades operan con sistemas fragmentados, como software aislado para nóminas, control de compras y gestión de impuestos. Estos sistemas, muchas veces desarrollados de forma independiente, no se comunican entre sí, lo que genera retrabajos, inconsistencias en los datos y retrasos en la toma de decisiones. En los sistemas de salud, la fragmentación tecnológica es un desafío evidente. Un ejemplo es la historia clínica electrónica e-SUS AB, adoptada sólo por algunos municipios brasileños. Mientras que algunos utilizan sus propios sistemas, el resto todavía depende de formularios en papel, que deberán digitalizarse posteriormente. La falta de integración obliga a los profesionales sanitarios a cambiar entre diferentes sistemas para registrar información sobre un mismo paciente, como citas, vacunaciones y pruebas, lo que aumenta el riesgo de tener datos incompletos y dificulta el análisis y la toma de decisiones estratégicas. Esta realidad refleja una brecha entre el potencial de la tecnología y la experiencia que los ciudadanos sienten diariamente. Para superar este desafío, es esencial no sólo digitalizar, sino garantizar que los sistemas sean útiles en la práctica. Este contraste entre lo ya conseguido y lo que aún queda por hacer nos lleva a una reflexión más profunda. ¿Qué impide un progreso más consistente? ¿Qué barreras aún debemos superar para que la tecnología alcance su verdadera capacidad de transformar los servicios públicos? Los principales obstáculos a la digitalización en el sector público Existen diversos retos estructurales, culturales y de gestión que afectan directamente a la eficiencia y el impacto de las iniciativas digitales en este sector. Como se mencionó, uno de estos obstáculos es la fragmentación del sistema. Según datos del Mapa de Gobierno Digital 2022, 78% de los municipios con más de 200 mil habitantes aún no cuentan con una estrategia digital estructurada, lo que deriva en tecnologías que no están integradas y terminan siendo subutilizadas. Muchos de estos municipios carecen también de infraestructura básica, como sistemas de control de nóminas y compras, lo que dificulta avanzar hacia soluciones más sofisticadas, con automatización e inteligencia artificial. Otro factor que incide en la transformación digital es el factor humano: es necesario involucrar a los empleados y capacitarlos en el manejo de las herramientas, lo que no siempre es fácil. A diferencia del sector privado, donde incentivos como bonificaciones y promociones pueden acelerar el cambio, en el servicio público la motivación debe construirse con claridad de propósito y participación directa de los equipos. En consecuencia, proyectos que podrían producir resultados significativos terminan limitados por la ausencia de equipos capacitados o por la resistencia cultural a los cambios tecnológicos. Superar la resistencia cultural requiere crear estrategias que combinen buena comunicación y oportunidades de crecimiento y mejora en el sector público. Los programas de formación deben ir acompañados de iniciativas que demuestren el impacto de las nuevas tecnologías en el trabajo diario, mostrando cómo pueden reducir y facilitar las tareas repetitivas, además de mejorar la calidad del servicio. También es fundamental involucrar a los servidores en los procesos de planificación e implementación de nuevas herramientas. El intercambio de información y la colaboración entre sectores es importante para identificar tempranamente la resistencia y adaptar los proyectos a las necesidades reales de un sector. La seguridad de los datos y la privacidad también aparecen como obstáculos importantes, especialmente porque el servicio público absorbe mucha información sensible y la tecnología no siempre es capaz de evitar su exposición. Esta preocupación ya ha llevado a organismos como el Tribunal Federal de Cuentas a recomendar políticas de protección y gobernanza de datos más sólidas, especialmente en el contexto del avance de la inteligencia artificial. Junto a estos factores, también está la cuestión de la financiación y la gestión de los recursos. Convertir la tecnología en realidad requiere inversión financiera, lo que todavía puede ser un gran obstáculo para muchos municipios y estados. Si bien existen líneas de crédito e iniciativas federales para apoyar la digitalización, como las que pone a disposición el programa FINISA —Financiamiento de Infraestructura y Saneamiento—, no todos los gestores logran acceder a estos recursos de manera eficiente. A menudo, falta planificación o incluso conocimientos técnicos para preparar proyectos y garantizar que los recursos se apliquen a herramientas que tendrán un impacto positivo significativo. Además, la gestión de los recursos tecnológicos en sí misma supone un desafío. La descentralización de iniciativas y la ausencia de una gobernanza clara resultan en desperdicio de recursos y en la adquisición de soluciones tecnológicas que no satisfacen las necesidades reales de los organismos públicos. Tendencias y oportunidades para los gobiernos en los próximos años Si la planificación estratégica es la base para superar los desafíos, también sirve como punto de partida para identificar y explorar las oportunidades que surgen con la transformación digital en el sector público. Brasil, con toda su diversidad y escala, tiene una ventana de oportunidad única para adoptar tecnologías y modelos que ya han demostrado ser eficaces en otros contextos, y al mismo tiempo adaptar estas innovaciones a sus propias necesidades. Destaco aquí algunas de las principales oportunidades para el sector público en los próximos años. Ampliación del uso de la inteligencia artificial (IA) La inteligencia artificial, especialmente la inteligencia generativa, abre espacio para automatizar tareas repetitivas, mejorar el servicio al ciudadano y procesar grandes volúmenes de datos, como documentos judiciales o informes administrativos. Los proyectos piloto ya muestran cómo se puede aplicar la IA en áreas como la clasificación de procesos y los chatbots de lenguaje natural. En el contexto brasileño, la implementación de IA puede beneficiarse de asociaciones público-privadas para el desarrollo de soluciones específicas. La IA se puede utilizar para monitorear datos en áreas como la salud, la educación y la seguridad pública, creando sistemas predictivos que anticipen demandas o identifiquen problemas antes de que se vuelvan críticos. Un camino posible es invertir en la capacitación de los servidores públicos para operar estas herramientas y desarrollar habilidades para interpretar los resultados generados, asegurando que la tecnología esté alineada con los objetivos estratégicos de cada sector. Inversiones en seguridad de la información Con la creciente digitalización, la protección de datos y la ciberseguridad se convierten en áreas prioritarias. La creación de equipos dedicados y la implementación de políticas eficientes de gobernanza de datos son oportunidades para mitigar riesgos y reforzar la confianza en el uso de la tecnología. En Brasil, la aplicación de estrategias de seguridad implica la creación de centros de operaciones de seguridad (SOC) regionales que puedan monitorear y responder a incidentes en tiempo real. Además, es fundamental reforzar la legislación sobre protección de datos y capacitar a los servidores para abordar prácticas de seguridad digital. Promoción del uso de datos públicos El análisis y uso estratégico de datos públicos ofrece el potencial de generar conocimientos que mejoren la toma de decisiones, optimicen recursos y creen nuevas oportunidades económicas. La transparencia y el acceso controlado a los datos también pueden estimular la innovación en el sector privado, en áreas como los seguros y el análisis de riesgos. La integración de datos de salud pública, educación y seguridad permite mapear las zonas de mayor vulnerabilidad y priorizar las inversiones. Los municipios con recursos limitados pueden crear consorcios para compartir tecnologías y expertos en análisis de datos, reduciendo costos y ampliando el impacto. Poner datos abiertos a disposición puede estimular la innovación en el sector privado, fomentando el desarrollo de soluciones que beneficien tanto al gobierno como a la sociedad. Mejorar la experiencia del ciudadano Proyectos que integran servicios y reducen la burocracia, como Gov.br, demuestran cómo la tecnología puede impactar positivamente en la vida de los ciudadanos. La tendencia es que las iniciativas futuras se centren en servicios aún más personalizados y accesibles. El siguiente paso en Brasil es aumentar la personalización de los servicios basados ​​en datos de los ciudadanos, ofreciendo servicios más específicos y accesibles. Un sistema de salud digital integrado podría enviar alertas personalizadas sobre campañas de vacunación o citas médicas pendientes, mejorando la adherencia a los programas de salud pública. La creación de aplicaciones móviles con funcionalidades adaptadas a las necesidades locales ayuda a ampliar el alcance de los servicios, especialmente en zonas rurales o con menor acceso a internet. Sostenibilidad tecnológica La digitalización también trae oportunidades para reducir costos operativos e impactos ambientales, como ya ocurre con los procesos legales digitalizados. Para expandir esta lógica a otros sectores, es necesario incentivar el uso de tecnologías verdes, como servidores de bajo consumo energético y soluciones basadas en la nube. Los proyectos que digitalizan archivos físicos, como registros de propiedad o historias clínicas, generan ahorros significativos a largo plazo y también reducen el desperdicio de recursos. Además, promover la reutilización de equipos tecnológicos en buen estado, como computadoras y tabletas, en escuelas y centros comunitarios contribuye tanto a la sostenibilidad como a la inclusión digital. Estrategias para planificar el uso de la tecnología en el sector público Superar los desafíos de la tecnología en el sector público requiere inevitablemente una planificación estratégica bien estructurada. Sin esto, la adopción de herramientas y sistemas corre el riesgo de limitarse a respuestas específicas a problemas inmediatos, sin promover transformaciones duraderas. En el sector público la planificación debe pensarse de forma integrada y continua. Y para que esto suceda, inevitablemente necesitamos empezar por definir metas concretas, establecer objetivos que puedan ser monitoreados y medidos en el tiempo. En el caso del programa Gov.br, por ejemplo, se definieron objetivos claros desde el principio: consolidar los canales digitales del gobierno, crear una identidad digital única para los ciudadanos y aumentar la oferta de servicios digitales. Estos objetivos simplificados garantizaron la concentración del equipo y la aceptación de diferentes agencias gubernamentales durante todo el proyecto. En el contexto municipal esta práctica puede adaptarse. Los ayuntamientos y consorcios regionales deben definir indicadores que reflejen el impacto de acciones, como reducir las colas para citas presenciales o aumentar el número de trámites digitales. Otro elemento esencial es la integración de sistemas y el uso de plataformas compartidas, que permiten un fácil acceso a los datos, promueven el ahorro de recursos y hacen más ágil la implementación. Manos a la obra: planificación estratégica para el uso de la tecnología en el sector público El primer paso para planificar el uso de la tecnología en el sector público es realizar un diagnóstico detallado. Es necesario evaluar la infraestructura existente, como el hardware, qué software ya utiliza la entidad, analizar cómo se conectan con otros y aspectos más técnicos relacionados con la seguridad de los datos. También es necesario mapear los procesos administrativos para identificar cuellos de botella e ineficiencias. Escuchar a los funcionarios y a los ciudadanos nos ayuda a entender qué demandas realmente necesitan ser priorizadas. Una vez realizado el diagnóstico, se puede iniciar la planificación con base en la información y los datos obtenidos. Definir objetivos claros, establecer metas y organizar una hoja de ruta que detalle los pasos del proyecto son los siguientes pasos. Organizar flujos de trabajo y responsabilidades evita retrasos y desperdicios. Además, se deben calcular plazos y presupuestos, considerando los costos, la necesidad de recursos humanos y los tiempos de ejecución. Para monitorear el progreso y corregir posibles desviaciones, es fundamental establecer indicadores de desempeño, como el aumento de procesos digitalizados o la reducción del tiempo de espera de los servicios. Estas métricas dependen del tipo de industria. Centrar la atención en acciones de sensibilización y utilización de nuevos recursos reduce errores y promueve la adopción eficiente de herramientas, contribuyendo al éxito de las iniciativas. El entrenamiento debe realizarse tantas veces como sea necesario. Para mantener la eficiencia operativa, es necesario considerar actualizaciones periódicas para mantenerse al día con los cambios tecnológicos y regulatorios. Los presupuestos asignados para apoyar y ampliar las soluciones son esenciales, así como las políticas que aseguren la continuidad de los proyectos, independientemente de los cambios en la gestión. Innovar con propósito La transformación digital en el sector público debe estar guiada por objetivos tangibles, conectando la tecnología con las necesidades concretas de la sociedad. Cada avance debe estar alineado con la mejora de los servicios, la eficiencia administrativa y la satisfacción de las demandas reales. Innovar con propósito significa estructurar soluciones que impacten directamente en la vida de los ciudadanos, promoviendo un acceso más fácil a los servicios y optimizando la gestión pública. La integración de sistemas, el análisis de datos y el uso de tecnologías seguras hacen que los gobiernos estén mejor preparados para tomar decisiones estratégicas. Cuando se utiliza de forma planificada, la tecnología transforma la relación entre gobiernos y ciudadanos. Esto genera resultados como mayor transparencia, reducción de desigualdades y mejor uso de los recursos, con impactos positivos para la sociedad en su conjunto.

Mapear riesgos, priorizar acciones y alinear estrategias con el uso inteligente de datos financieros: estos son algunos de los pilares que una Matriz de Riesgos Corporativos puede ofrecer a las empresas que buscan decisiones más asertivas y una gestión sostenible. En 2024, el Grupo Softplan dio un paso estratégico al implementar su propia matriz, liderada por el área de auditoría interna. La herramienta proporcionó una visión amplia e integrada de los factores de riesgo, orientando las decisiones y reforzando el compromiso con la gobernanza y la sostenibilidad del negocio. Al transformar la información financiera en insumos estratégicos, la matriz permite comprender cómo los diferentes riesgos pueden afectar la salud y la continuidad del negocio. De esta forma, se convierte en una herramienta indispensable para orientar acciones enfocadas al fortalecimiento del gobierno corporativo y al logro de los objetivos organizacionales. Pero ¿cómo, en la práctica, este recurso pasa a formar parte de la vida cotidiana de la organización? Para responder a esta pregunta, Visión Softplan Habló con Tatiana Leite, Gerente de Auditoría Interna del Grupo Softplan, quien compartió los detalles de la implementación, los desafíos superados y los aprendizajes al consolidar la matriz como base estratégica. El papel de la Matriz de Riesgos Corporativos en la gestión empresarial Una Matriz de Riesgos Corporativos es una herramienta estratégica que identifica, evalúa y clasifica los riesgos que pueden impactar los objetivos de una empresa. Según Tatiana, la matriz permite “mirar una institución e identificar los riesgos relevantes que pueden impedir que la empresa alcance sus objetivos estratégicos”. El análisis incluye factores como los riesgos financieros, operativos y regulatorios, organizándolos en niveles de impacto y probabilidad. Esto se presenta en una matriz de riesgos, con áreas en rojo, naranja, amarillo y verde, que indican el nivel de atención que requiere cada riesgo. Tatiana ejemplifica la importancia de la matriz al afirmar que, en una empresa tecnológica como Grupo SoftplanUn riesgo corporativo puede ser la percepción de modernización de sus productos. "Aunque contamos con productos modernos, el riesgo debe ser monitoreado constantemente. Si en algún momento en el futuro nuestros productos pierden su percepción de modernidad, esto podría afectar directamente nuestra capacidad para atraer nuevos clientes", explica. La matriz, por tanto, es esencial para priorizar los esfuerzos de la organización y tomar decisiones más informadas. Además de proporcionar claridad sobre las vulnerabilidades de la organización, contribuye a la alineación entre las estrategias y los recursos disponibles. Como comenta Tatiana, “la matriz permite a la empresa ver sus limitaciones y saber dónde invertir para reducir las vulnerabilidades”. Se convierte así en una base para la gobernanza y la sostenibilidad corporativa. Alinear las decisiones estratégicas y las vulnerabilidades organizacionales Entender los riesgos de forma estructurada y utilizarlos para guiar las decisiones estratégicas es un desafío que enfrentan muchas organizaciones. La Matriz de Riesgos Corporativos, además de identificar vulnerabilidades, ayuda a alinear estrategias, promover la integración interna y fortalecer la gobernanza. En el grupo Softplan, la implementación de la herramienta demostró cómo el análisis de riesgos estructurado puede generar impactos positivos en diferentes frentes de la organización, como lo explica Tatiana a través de los beneficios mapeados a continuación. Visión estratégica y consciente Priorizar los desafíos organizacionales y definir caminos claros son pasos importantes para lograr resultados estratégicos. Tatiana afirma que la matriz permite “mirarse al espejo y saber qué hay que hacer para alcanzar las metas”. En la práctica, la herramienta guía las inversiones y acciones, alineando las decisiones con objetivos previamente establecidos. Mejor asignación de recursos Al clasificar los riesgos por impacto y probabilidad, la matriz promueve una gestión más eficiente de los recursos organizacionales. “La matriz ayuda, por ejemplo, a evaluar si vale la pena invertir en un sistema o contratar un proveedor considerando los riesgos asociados”, explica Tatiana. Como resultado, el uso de los recursos se vuelve más específico, reduciendo el desperdicio y ampliando los beneficios en áreas prioritarias. Integración de áreas y procesos El proceso de construcción de la matriz fomenta la colaboración entre sectores, al involucrar a directivos y equipos en un esfuerzo colectivo. Según Tatiana, en el Grupo Softplan“El trabajo implicó el compromiso constante de gerentes y equipos, facilitando la construcción de la matriz y demostrando la importancia de la colaboración en diferentes sectores de la empresa”. Lo cierto es que esta interacción favorece una comunicación más fluida y unos objetivos más alineados entre departamentos. Prevención y gestión proactiva Identificar los riesgos antes de que se conviertan en problemas concretos es uno de los beneficios más estratégicos de la matriz. Tatiana explica que en el Grupo Softplan, “la herramienta ha sacado a la luz riesgos que ya se conocían, pero que ahora tienen una dimensión gráfica y medible”. De esta manera, la organización puede adoptar medidas anticipadas, priorizando acciones y garantizando mayor seguridad para la continuidad de las operaciones. Apoyo a la toma de decisiones Las decisiones estratégicas se vuelven más consistentes cuando se basan en datos concretos. Como destaca Tatiana: “El objetivo es permitir a la empresa tomar decisiones basadas en evidencia y priorizaciones claras”. La matriz no sólo reduce las incertidumbres, sino que también orienta hacia opciones más seguras alineadas con la planificación estratégica a largo plazo. Creación de una Matriz de Riesgos Corporativos eficiente Para implementar una Matriz de Riesgos Corporativos es necesario estructurar pasos claros que combinen el análisis detallado y la colaboración entre áreas. En el grupo SoftplanEl primer paso fue conseguir el apoyo de la alta dirección. “La alineación con el CCARF (Comité de Cumplimiento, Auditoría, Riesgos y Finanzas), el Comité Ejecutivo (COMEX) y los gerentes fue esencial para asegurar el patrocinio del proyecto”, explica Tatiana. El apoyo del liderazgo permitió que el trabajo fuera priorizado por todas las áreas involucradas. Definir una metodología adaptada a la realidad de la empresa fue otro paso esencial. Tatiana destaca que “no es necesario contratar consultores costosos, sino tener referencias adecuadas que permitan construir algo adaptado a la organización”. La metodología, desarrollada en alianza con una consultoría especializada, aportó flexibilidad y personalización a las necesidades internas. El siguiente paso consistió en mapear el organigrama e identificar a los stakeholders más relevantes para el proyecto. “Fue importante mapear el organigrama y seleccionar gerentes y directores estratégicos para las entrevistas”, destaca Tatiana. Las reuniones individuales con líderes y miembros de la junta también ayudaron a identificar riesgos en diferentes áreas. Los riesgos corporativos se organizaron en pilares como cumplimiento, estrategia y operaciones, además de evaluarse en términos de impacto y probabilidad. “Se evaluaron los riesgos para priorizar los más relevantes y orientar las acciones necesarias”, explica Tatiana. Se realizaron talleres con directivos y partes interesadas para validar la matriz y ajustar las percepciones sobre los riesgos. “Realizamos talleres para asegurarnos de que los riesgos estuvieran correctamente dimensionados”, dice Tatiana. Además, se incorporaron revisiones periódicas para mantener la matriz alineada con los cambios internos y externos. Involucrar equipos, priorizar agendas y consolidar información: los desafíos de aplicar la Matriz La aplicación de una Matriz de Riesgos Corporativos enfrenta desafíos relacionados con el involucramiento de personas, la priorización de agendas y la consolidación de información. Tatiana explica que uno de los mayores retos es ganar la atención y el compromiso de los equipos. "No siempre es fácil garantizar que todos los involucrados tengan tiempo para participar en reuniones o producir materiales de apoyo", destaca. Otro desafío destacado es la dificultad de transformar la información subjetiva en datos concretos y organizados. Durante el proyecto en el Grupo SoftplanSe estudiaron varios temas y fue necesario agruparlos en riesgos según los diferentes frentes de trabajo. “Esta etapa requirió un análisis cuidadoso y un esfuerzo colectivo para estructurar los datos de una manera lógica y comprensible”, explica Tatiana. La variación en las percepciones entre áreas también fue un desafío en el proceso, ya que los riesgos considerados graves para algunos sectores no tenían el mismo peso para otros. El mantenimiento del proyecto a largo plazo es otro punto desafiante. Tatiana destaca que, en experiencias anteriores, la falta de continuidad provocó que las matrices perdieran relevancia con el tiempo. "Las empresas a menudo empiezan a trabajar con entusiasmo, pero no consiguen actualizarlo porque las actividades cotidianas consumen prioridades", afirma. Por ello, crear procesos de revisión periódica e integrar la matriz en las rutinas de los directivos son fundamentales para evitar el olvido. Además del apoyo de los órganos de gobierno corporativo, en nuestro caso CCARF, como guardián del tema de riesgos junto con nuestro Directorio. Vale la pena resaltar que es necesario promover una comunicación clara y transparente sobre los riesgos sin generar alarmismo. Tatiana explica que el Grupo Softplan Optó por reuniones explicativas en lugar de informes aislados. “Nuestro objetivo era presentar los riesgos de forma didáctica, evitando malas interpretaciones o preocupaciones innecesarias”, concluye. Estos desafíos refuerzan la importancia de un enfoque planificado y colaborativo para aplicar con éxito la matriz. Implementación en la práctica: la experiencia del Grupo Softplan La experiencia del Grupo Softplan En la creación de la Matriz de Riesgos Corporativos se aportaron importantes lecciones sobre el proceso de implementación de esta herramienta. Tatiana destaca que uno de los puntos más relevantes fue el compromiso de los líderes, lo que ayudó a garantizar el éxito del trabajo. “Alinear la matriz con los objetivos estratégicos de la alta dirección fue crucial para obtener apoyo y dirigir correctamente los esfuerzos”, afirma. Otro punto destacado fue la importancia de involucrar diferentes áreas de la empresa para mapear los riesgos de manera integral. Según Tatiana, “el trabajo incluyó más de 30 reuniones con directivos y equipos, además de talleres para validar los resultados”. La colaboración garantizó que los riesgos se identificaran con precisión y se organizaran de forma clara y procesable. La necesidad de adaptar las metodologías a las particularidades del negocio fue otro de los aprendizajes. Tatiana explica que el Grupo Softplan contó con apoyo especializado. “La consultoría ayudó a construir un modelo que cubría las necesidades de la empresa, sin depender de soluciones genéricas o demasiado complejas”, comenta. La flexibilidad en el uso de herramientas, como hojas de cálculo, también resultó eficiente durante el proceso. Además, es importante recordar que el mantenimiento de la matriz depende de una planificación continua y de revisiones periódicas. “Nuestro plan es revisar los riesgos cada seis meses, garantizando que la matriz refleje la realidad de la empresa y apoye las decisiones estratégicas”, explica. Al adoptar esta frecuencia, es posible monitorear los cambios en el mercado y ajustar el enfoque en áreas prioritarias. La experiencia del Grupo Softplan Con la implementación de la Matriz de Riesgos Corporativos se refuerza un aprendizaje fundamental: conocer los riesgos del negocio es esencial para tomar decisiones más seguras y sostenibles. Al estructurar esta herramienta de forma alineada a la realidad de la empresa, fue posible transformar la información en inteligencia estratégica, fortaleciendo la gobernanza y anticipándose a los desafíos. Más que un modelo teórico, la matriz se ha convertido en parte del día a día del Grupo, permitiendo gestionar los riesgos de forma proactiva y orientar las inversiones con mayor asertividad. Esta visión estructurada de los riesgos y oportunidades no sólo fortalece al Grupo Softplan, pero también sirve de inspiración para las empresas que buscan aumentar su madurez en la gestión. El camino hacia una gobernanza sólida implica la capacidad de transformar los desafíos en estrategias y las incertidumbres en acciones concretas. Y esa es la diferencia entre reaccionar al mercado y anticiparse a él.